Notícia

Época Negócios

40 com menos de 40

Publicado em 01 fevereiro 2014

Há várias maneiras de perceber os caminhos para o futuro. Uma delas é seguir a ideologia – as ideias dominantes moldam as possibilidades que surgirão. Outra, clássica, é seguir o dinheiro – ele mostra como se distribui a energia para as várias ideias. Uma terceira é seguir as pessoas. Foi a que escolhemos. Acreditamos que, num mundo de crescente diversidade e razoável facilidade de obter recursos, o que faz diferença são as pessoas: aquelas que têm energia, vontade, inteligência e, claro, sorte para criar, empreender, transformar.

Nossa lista de 40 pessoas que já fizeram algo de notável antes dos 40 anos e têm perspectivas concretas de fazer ainda muito mais foi formada por indicações de profissionais do mercado financeiro, do mundo da tecnologia, líderes empresariais e analistas acadêmicos. (A lista tem 46 nomes, porque optamos por contar as iniciativas, e algumas delas têm mais de um dono.)

Para além das histórias individuais, inspiradoras, que você confere nas próximas páginas, há algumas conclusões gerais. A primeira diz respeito à diversidade: há herdeiros que tiveram toda a oportunidade para ampliar os horizontes da empresa, há gente que teve de lutar para sair da pobreza. São exemplos de que a mobilidade social no Brasil vai muito bem, obrigado. A segunda conclusão é geográfica: embora o Sudeste, e São Paulo em particular, concentre as oportunidades, as origens dos bem-sucedidos é bem mais ampla, abarca todo o país. A terceira se refere ao dinamismo de alguns setores: o mercado financeiro e a tecnologia oferecem mais chances de crescimento, mas nem de longe monopolizam as iniciativas – há oportunidades em todo canto. A quarta é de atitude: se há uma qualidade comum é o valor que todos dão a trabalhar e aprender.

É provável que nem todos os nomes desta lista mantenham o mesmo ritmo de realizações. Também é provável que alguns sumam do mapa dos negócios, por renúncia ou fracasso. Mas nós acreditamos que essa mostra é um bom retrato do mundo dos negócios do futuro próximo: mais descontraído, mais preocupado com saúde e bem-estar, mais atuante em responsabilidade social, mais criativo, mais impaciente, mais empreendedor.

ELE CHEGOU LÁ “FAZENDO MEDO”

Frederico Trajano - 37 ANOS – Diretor do Magazine Luiza

FRED TRAJANO ATERRORIZAVA A FAMÍLIA SOBRE A NOVIDADE QUE PODERIA QUEBRAR O LUlZA: A INTERNET. MONTOU O ÚNICO COMÉRCIO ELETRÔNICO LUCRATIVO ENTRE AS GRANDES REDES. E CONTINUA CRESCENDO

CRISTIANE BARBIERI

“Ser filho do dono é como começar a maratona no quilômetro 20″, dizem alguns consultores especializados em carreira. Frederico Trajano, filho de Luiza Helena Trajano, dona do Magazine Luiza, admite que é verdade. “Tive condições de tomar decisões que, sem dúvida, não fosse eu quem sou, seria diferente. Tive força, por ser membro da família”, afirma. “Mas eu fiz medo – e muito – no pessoal. Eu falava: ‘gente, vamos acordar porque esse é o tipo de inflexão de inovação que quebra o negócio. Se a gente não migrar, vamos riscar da história uma empresa de quase 50 anos’.” A inflexão a que Fred, como é chamado dentro do Luiza, se referia, é claro, é a internet. Fácil de constatar hoje, quando o comércio eletrônico já é, em algumas classes sociais, tão natural quanto o de rua. Mas não tão óbvio 13 anos atrás, quando ele montou a operação online do Luiza.

Apesar de ter largado lá na frente na corrida, Fred treinou o fôlego antes de entrar na competição. Formado em administração pela FGV-SP, ele trabalhou no mercado financeiro, em áreas que tinham a ver com o negócio da família. No Deutsche Bank, foi analista de renda variável de consumo e varejo. “Acompanhei a derrocada da Arapuã, da Mesbla, do Mappin e de toda essa turma que não soube virar a chave depois do fim do ciclo inflacionário”, diz. “Vi coisas muito erradas sendo feitas em empresas que eram sólidas, organizadas e bem dirigidas, como a Arapuã.” Com o aprendizado avançado, ele migrou para um fundo de private equity porque achava que “poderia contribuir mais do que escrever relatórios e dar opiniões sobre empresas”. Com pouco mais de 20 anos, mergulhou no mundo da análise dos planos de negócio, dos conselhos de administração, ajudando a construir empresas, sobretudo na área de tecnologia. “Eu analisava dezenas de planos de negócios de startups de internet e percebi que a rede iria revolucionar o varejo do mesmo modo que aconteceu quando a moeda acabou com o escambo”, afirma. “Se fosse para ir para o Luiza em voo cruzeiro, eu provavelmente não teria voltado. Deixaria que os profissionais a tocassem.”

O desafio que ele aceitou para voltar foi capitanear a operação digital. Fred tinha 24 anos. Em parte por exigir menos investimento da empresa, em parte por crença, o comércio eletrônico do Luiza nasceu integrado à operação real – diferentemente do que sugeriam todos os bancos de investimento e consultorias à época. Para os especialistas do mercado financeiro, estruturas separadas permitiriam futuras aberturas de capital que valeriam bilhões. Americanas, Pão de Açúcar, Walmart no Brasil e várias varejistas no exterior preferiram fazer operações separadas. Para Fred, o movimento não fazia sentido: havia muita sinergia entre as operações real e virtual e era mais lógico usar o mesmo centro de distribuição, a mesma tecnologia e o mesmo sistema de faturamento para as duas áreas. “Só vejo vantagens em ter as operações integradas: da sinergia às vendas maiores, tudo é favorável”, diz Nuno Fouto, professor da FEA-USP e coordenador do Provar (Administração do Varejo). “Todos dizem que [o varejo online e o físico] são negócios diferentes, mas são exatamente a mesma coisa. Optar por operações separadas é medo de uma logística mais sofisticada e de tecnologia, numa área muito tradicional, que é o comércio.”

Com o tempo, a aposta de Fred se mostrou acertada. Nos primeiros nove meses de 2013, 15,3% do faturamento do Magazine Luiza – quase R$ 1 bilhão – veio da operação online. Ela foi a única, entre as grandes do setor, a dar lucro. A maior parte dos concorrentes registra prejuízo em seus comércios eletrônicos, que classificam como investimentos de longo prazo. Além do potencial de ganho futuro no mercado de ações, a separação entre as operações física e online é justificada por eles graças ao ganho de agilidade.

Ao optar por esse formato, porém, as redes deixam de oferecer a multicanalidade (o produto comprado pela internet não pode ser retirado ou devolvido nas lojas físicas), nem conseguem enxergar os estoques recíprocos e as melhores alternativas de entrega. Têm de manter também estruturas de gestão separadas, com presidentes, diretores financeiros e outros profissionais-chave para cada área. “Boa parte das operações de e-commerce está fora da realidade econômica de retorno sobre o investimento”, diz Fred. “Nossa meta é crescer acima do mercado, mas sempre gerando valor ao acionista.” Segundo ele, a operação online do Luiza poderia facilmente faturar R$ 4 bilhões ou R$ 5 bilhões ao ano. Só que teria prejuízo. “Apesar de ser executivo, penso o negócio como acionista: não estou só colocando no meu currículo que levei uma operação de 1 para 4″, afirma. “Estou pensando no longo prazo.”

Além de ter sido o responsável pelo modelo de negócio da área online, Fred também esteve por trás de outras inovações importantes no Magazine, como a Lu e o Magazine Você. A Lu, que no fim de 2013 tornou-se a garota-propaganda da rede na televisão, é uma modelo virtual nascida para tentar dar um jeito amigo e casual – próximo àquele pelo qual as vendedoras da rede são conhecidas – ao comércio eletrônico. “Tem cliente que liga para a gente, sabe que a Lu é virtual, mas quer falar com ela”, afirma Luiza Helena. Já o Magazine Você foi a primeira operação de varejo feita em redes sociais no mundo. Qualquer pessoa com um perfil no Facebook monta uma loja em parceria com o Luiza, que processa e entrega as vendas e paga comissão ao dono da página. Foram montadas 160 mil lojas Magazine Você desde 2011. Os maiores vendedores – que se reúnem anualmente num encontro promovido pelo Magazine – faturam entre R$ 1,5 mil e R$ 2 mil mensais. “Eu estava numa posição privilegiada”, diz Fred. “Sempre tivemos o sonho de ter venda porta a porta e, como eu conheço muito bem o mundo dos vendedores e das redes sociais, foi fácil ter o insight.”

Pode ser. Mas a ideia foi tão inovadora que o próprio Alexandre Hohagen, vice-presidente do Facebook América Latina, parece ter resistido a ela. Fred falou sobre o Magazine Você a Hohagen durante uma corrida pela orla de Cannes, quando participavam do festival de publicidade. Hohagen respondeu que pensassem melhor a respeito. Fred bancou a ideia, depois reconhecida como um projeto altamente inovador pelo Facebook. “Conheço o Frederico há mais de dez anos (…) e ele teve importante influência não só no desenvolvimento e na inovação do Luiza como [também] no varejo eletrônico no Brasil”, disse Hohagen, por e-mail. “São parceiros como ele que constroem uma nova maneira das marcas se comunicarem com os consumidores.”

No Luiza, o projeto do Magazine Você foi desenvolvido em sete meses e deu a Fred outra ideia importante: o Luiza Lab. Formado por um grupo de desenvolvedores que não lidam com o dia a dia da empresa e só se preocupam com inovação, a estrutura é separada do Magazine, para aproveitar parcerias com universidades e financiamentos, via Finep. “A melhor decisão que eu tive nesses 13 anos foi nunca ter comprado um sistema [tecnológico] de mercado”, diz Fred. “Tá certo que, naquela época, não existia. Mas, quando você mantém uma equipe de desenvolvimento, você cria coisas diferenciadas e inova sempre.”

Para exemplificar, ele fala do sistema de indicações de produtos do site, baseado em BigData que, diz ele, é mais efetivo que o dos concorrentes. Também dos 7 mil vídeos de produtos postados no YouTube, que ranqueiam bem o Luiza no Google. E do chip Luizu, que funciona tanto para quem tem smartphone como para quem não tem e dá ofertas especiais, e-mail e a possibilidade de navegar gratuitamente nas redes sociais. Já foram vendidos 500 mil chips. “Quando eu trabalhava na Philips, tive contato com os projetos inovadores que eles implementavam no Magazine Luiza e pensava: ‘existe um espírito visionário nessa empresa’, diz Flávio Dias, presidente executivo do Walmart.com (leia sobre ele à pág. 60) “Eles já colocavam aquelas lojas eletrônicas em cidades pequenas, mostravam o produto com vídeo para as pessoas – na época, levavam um videocassete. Era muito inovador.” Segundo Dias, quando tinha alguma ideia meio diferente na Philips, ele falava com Fred e o Luiza era a primeira rede a adotar. “Isso abria as portas e ficava fácil aprovar o projeto com os outros varejistas”, diz. Dias tornou-se depois diretor de tecnologia do Luiza e acabou indo para o Walmart.com (Fred afirma, rindo, que já formou muita gente para a concorrência). Sobre o estilo de Fred, Dias diz que ele sabe trabalhar em equipe. “Como chefe, é duro e exigente na cobrança, mas faz junto com você”, afirma. “Ele provoca a equipe, pede muito para que imaginem coisas diferentes.”

Após três anos cuidando do online, Fred assumiu também as lojas físicas e o marketing do Luiza. Tornou-se diretor executivo de operações. É ele quem cuida da gestão das lojas, bem como do atingimento de metas de vendas, por exemplo. Há pouco tempo, também entrou sob seu guarda-chuva a área de tecnologia. Ele responde ao CEO do Luiza, Marcelo Silva.

Casado com a namorada dos tempos de faculdade (conquistada na festa de formatura), Fred diz que seu hobby são os dois filhos pequenos. Mas arruma tempo para assistir aos jogos do Corinthians no estádio e para correr, com direito a participar de provas no Brasil e nos Estados Unidos. Tem se dedicado bastante a aprender sobre empreendedorismo, com direito a curso em Stanford. “As faculdades da minha época formavam caras para ser presidentes de grandes multinacionais, não formavam gente que vai montar empresas”, diz ele. “A internet provocou uma mudança também nessa área e é preciso pensar além.” Para ele, não saber programação também é uma falha em sua formação e gostaria que os filhos aprendessem, como a segunda língua. Só há um assunto sobre o qual Fred não gosta de falar: se substituirá um dia sua mãe – uma figura folclórica, pela espontaneidade no jeito de falar e pelo talento para o comércio. “Não estou sendo preparado para assumir esse cargo, mas eu estou pessoalmente me preparando, para quando acontecer de surgir a oportunidade estar à altura das responsabilidades”, diz. Pelo andar dos bits e bytes, ele vai chegar lá. Sem fazer medo.

 

MUITAS DÚVIDAS, UMA CERTEZA

Rodrigo Teles33 ANOS - Codiretor-geral da Fundação Estudar

Aos 28 anos o paulistano Rodrigo Teles assumiu o comando da Endeavor no Brasil. Aos 32, foi selecionado para liderar a Fundação Estudar, instituição sem fins lucrativos criada pelo trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, para distribuir bolsas de estudo a jovens com alto potencial. Por trás do belo currículo e do selo de aprovação de alguns dos mais bem-sucedidos empresários do país, Teles guarda uma forte paixão pelo empreendedorismo. “Para mim, empreendedorismo é muito mais do que montar empresa. É uma atitude de vida.”

Filho de uma professora e um economista, Teles estudou no Porto Seguro, tradicional colégio alemão de São Paulo. Na hora de definir a profissão, ficou na dúvida. “Eu não sabia muito o que fazer da vida, então optei por administração.” Ele fez a graduação na FGV-SP. Mas, numa derrapada do destino, quase largou a Faculdade para fazer teatro. Chegou à última fase do processo seletivo da EAD-USP, porém foi reprovado. Continuou na GV e conseguiu um emprego na Danone, onde ficou um ano e meio, na área de marketing. Tudo ia bem até que, depois de uma troca de chefe, ele se desanimou e decidiu sair da empresa.

Mais uma vez na dúvida, decidiu apostar em três frentes: investiu num restaurante, abriu uma escola de surfe e montou uma consultoria para ajudar quem queria abrir negócio próprio. A consultoria era o principal projeto, mas a empreitada não teve um final feliz. “Para ter uma consultoria, você precisa ter credibilidade, rede de contatos e capital. Eu não tinha nada disso. “O fracasso o levaria à porta da Endeavor, instituto internacional de fomento ao empreendedorismo, trazido ao Brasil por Beto Sicupira. Teles conheceu a organização por meio de seus sócios na consultoria. Fez contato com Marília Rocca, que à época comandava a organização, e “pegou no seu pé” por dois meses até ela contratá-lo, em 2003.

O primeiro trabalho no instituto foi numa parceria entre a Endeavor, a Fapesp e o Sebrae, para incentivar empreendedores de cunho científico, num programa orçado em R$ 20 milhões. Nos anos seguintes, Tele trabalharia em diversas outras áreas da Endeavor. Varreu o Brasil em busca de empreendedores com potencial de crescimento, deu apoio a empresários e atuou no setor de marketing e comunicação, onde articulou a primeira participação da Endeavor como organizadora da Semana Global do Empreendedorismo.

Passados quatro anos, Teles decidiu sair da organização para trabalhar como diretor de marketing da Mãe Terra, empresa de produtos naturais e orgânicos. A companhia tinha acabado de ser comprada por Marilia Rocca e seu sócio, Alexandre Borges, fundador da Flores Online. Mais uma vez, Teles tinha ido perseguir Marília por um emprego. A passagem pela Mãe Terra, no entanto, durou pouco. Um ano depois, veio o convite para que participasse do processo de seleção para a presidência da Endeavor. Depois de apresentar um plano de expansão para a organização, levou o cargo. “Os quatro anos que fiquei na posição foram de crescimento acelerado. A Endeavor quadruplicou em tamanho e atingiu sustentabilidade financeira. Abrimos sete escritórios e criamos um braço educacional e outro de pesquisa.”

Ao término de seu mandato à frente da Endeavor, Teles ficou sabendo que a Fundação Estudar procurava um executivo para liderá-la. Teve interesse, foi conversar com Beto Sicupira e conseguiu a vaga. Ao assumir, inovou na gestão: queria compartilhar o cargo de diretor-geral. Chamou Fabio Tran, que havia trabalhado com ele na Mãe Terra. A missão da dupla é ampliar o alcance da fundação. Os planos de Teles para o futuro? “Desde que continue a empreender, seja na Fundação Estudar, numa outra ONG, numa empresa ou em meu próprio negócio, não importa.”

ELISA CAMPOS

 

NO COMANDO DO ATAQUE, DE PREFERÊNCIA

Álvaro Schocair - 35 ANOS - Fundador da Bravia Capital

Álvaro Schocair, 35 anos, sócio-fundador da Bravia Capital, é um empreendedor em série. Aos 21, quando ainda cursava o último ano de administração na FGV, botou no bolso R$ 1,2 milhão, fruto da venda de uma startup para um fundo americano. “Era um negócio bom, um portal que buscava, fora do país, matérias-primas para a indústria química. Não foi difícil negociá-lo.” Um ano depois, juntou-se a alguns sócios e trouxe ao Brasil a Reebok Fitness Equipment, distribuidora de aparelhos de ginástica. Vendeu um bocado de esteiras e bicicletas para condomínios e academias. Quando a rede somou oito lojas, ele se desfez de sua parte. Com 23 anos, caixa novamente forrado, um montão de sonhos, buscou algo que o fascinava desde os tempos de faculdade: o mercado financeiro. “Eu queria fazer alguns cursos no exterior, me preparar melhor”, diz. Lembrou, então, de um velho chapa, José Carlo Reis de Magalhães Neto, o Zeca, colega de faculdade que entendia do assunto e podia ajudá-lo a escolher os cursos. Ligou. Zeca estava montando a gestora de investimentos Tarpon, Em vez de sugerir escolas, convidou-o a juntar ao grupo, como sócio.

Foram oito anos de aprendizado. Passou pela área de small caps, de privare equity e liderou o IPO da gestora, que levantou R$ 443 milhões em 2007. Então partiu para a carreira-solo. “Queria ser o responsável pela gestão de portfólio, pelas decisões de investimento, mas esta era a função do Zeca. Eu me sentia um Neymar ao lado do Messi. “A Bravia Capital nasceu em 2010 com um patrimônio de R$ 89 milhões e três funcionários. Hoje, tem R$ 600 milhões sob gestão, 26 funcionários e participações em empresas como Metalfrio, Magnesita, JHSF, Eucatex, a própria Tarpon e a Guararapes. No private equity, a grande aposta é a Odontoclinic, rede com 175 clínicas odontológicas no Brasil, voltada às classes B e C. “Em 2010, quando compramos 51% da Odontoclinic, a rede contava com 78 clínicas e 102 mil pacientes ativos”, diz. “Hoje, temos 98% de participação, mais que o dobro de consultórios e 200 mil pacientes ativos.” Até 2016, afirma, serão 500 clínicas e uma novidade: o primeiro hospital odontológico do país. A rede fatura R$ 220 milhões. Com a expansão, deverá chegar a R$ 500 milhões.

DARCIO OLIVEIRA

 

QUER UM CHURRASQUEIRO?

Eduardo L’Hotellier - 29 ANOS -CEO do GetNinjas

Eduardo L’Hotellier cresceu no mercado financeiro, mas se encontrou empreendendo. Como muitos, começou como estagiário em consultorias (Accenture e Bain), foi para a McKinsey e tornou-se analista de fusões e aquisições do fundo Angra Partners. Mas queria mesmo achar um nicho em tecnologia. Formado em computação, comprou um software indiano e passou dezenas de horas reprogramando-o para criar o GetNinjas, plataforma para contratação de serviços, Quer um professor de italiano ou um churrasqueiro? Peça ao GetNinjas e receberá cinco orçamentos, em até 24 horas. “Havia muita oferta de comércio eletrônico e pouca de serviços”, diz. L’Hotellier deixou de lado um salário alto. Duas semanas depois, recebeu aportes dos fundos Monashees e Kazek. “A combinação de um problema a ser resolvido e um espaço multo grande de atuação (...) demonstra potencial praticamente ilimitado”, diz Carlo Dapuzzo, sócio da Monashees Capital.

CRISTIANE BARBIERI

 

PERMISSÃO PARA DECOLAR

Giovani Amianti - 31 ANOS - Fundador da XMobots

É uma história sobre transformar problema em oportunidade. Criada por três alunos de mecatrônica da USP, a XMobots morou numa incubadora da universidade de 2007 a 2011. Logo depois de se mudarem para sua sede, a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) restringiu o uso comercial de Vants, os veículos aéreos não tripulados. Ou drones, em inglês. Era a atividade da XMobots: vender imagens aéreas a hidrelétricas e mineradoras. Os sócios então deixaram de oferecer o serviço para vender o avião em si. Deu certo. Em 2013, ela se tornou a primeira empresa a ter Vants certificados pela Anac e vendeu um modelo por mês. Para este ano, já tem duas encomendas por mês – o aviãozinho mais barato custa R$ 130 mil, mas um único pedido de uma companhia africana soma R$ 3,2 milhões. Agora, procura local para uma fábrica. “Temos clientes em quase todos os estados, de usinas a topografia”, diz o sócio Giovani Amianti. A XMobots também se prepara para entrar no agronegócio.

PEDRO CARVALHO

 

AUMENTA QUE ISSO AÍ É ROCK’N’ ROLL

Roberta Medina – 35 ANOS – VP do Rock in Rio

Roberta Medina tinha 5 anos quando, em 1985, AC/DC, Iron Maiden, Paralamas do Sucesso, Barão Vermelho e companhia subiram ao palco em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro, na primeira edição do Rock in Rio. O festival, idealizado por seu pai, Roberto Medina, se repetiria em 1991 e 2001. Em 2004, ignorando a geografia, o Rock in Rio iria a Lisboa. A essa altura, Roberta já saíra da plateia. Foi ela quem liderou a expansão da marca para o outro lado do Atlântico. Desde então, o evento ganhou periodicidade regular, conquistou também a capital espanhola, Madri, e, em 2011, voltou ao Brasil, sob o comando de Roberta. Com 13 edições, o festival já atraiu cerca de 7 milhões de fãs nos três países.

Publicitária de formação, a carioca começou a trabalhar cedo nos negócios da família. Antes mesmo de sair do colégio, aos 17 anos, Roberta passou pelo primeiro desafio profissional. A Artplan, agência de publicidade de seu pai, fazia uma campanha promocional para o Barra Shopping no final do ano. Os clientes do shopping podiam trocar as notas fiscais de suas compras por ingressos para um show da Disney. “Fui trabalhar como assistente de marketing. Curiosamente, o que eles me pediram para fazer – a ponte entre o marketing e a produção do espetáculo – é mais ou menos o que faço até hoje”, afirma. “Foi quando me apaixonei pela produção de eventos. Nunca mais pensei em fazer outra coisa.”

O projeto seguinte de Roberta seria a campanha da primeira árvore de natal da Lagoa, em 1996, que se tornaria um clássico da capital fluminense. “A Artplan não tinha departamento de eventos e a partir daí a gente foi montando aos pouquinhos. O Roberto é muito procurado por pessoas com ideias diferentes e eu comecei a receber e avaliar esses projetos.”

Alguns anos depois, em 1999, Roberto Medina daria um susto na filha. Numa reunião para organizar o Rock in Rio de 2001, ele dividia as funções entre as equipes. Medina deixou Roberta para o final. Anunciou a filha como a coordenadora de produção do evento. Com apenas 21 anos, a primeira reação dela foi um “nem pensar”. “Na verdade, eu fui coordenar uma equipe que estava me ensinando tudo. Aquilo foi um mestrado, um doutorado, mas foi também uma experiência muito intensa, muito dura.”

Daí para a frente, Roberta se tornaria a nova cara do Rock in Rio. Quando foi tomada a decisão de internacionalizar o festival, ela partiu rumo a Portugal para organizar a primeira edição no país. Acabou se apaixonando por Lisboa. Com a decisão de realizar um Rock in Rio

Lisboa a cada dois anos, fincou raízes e se mudou do Brasil. Foi lá que o formato atual do festival, com diversos palcos, ambientes com brinquedos, como tirolesa e roda-gigante, foi amadurecido.

Em 2011, o Rock in Rio voltou à sua casa original, trazendo nomes como Red Hot Chili Peppers e Coldplay ao Rio de Janeiro. Em 2013, repetiu-se a dose. A edição do festival do ano passado injetou cerca de R$ 1 bilhão na economia, segundo estimativas da Riotur, órgão responsável pelo turismo da cidade. “Estou morando praticamente um ano em Portugal e outro no Brasil”, afirma Roberta. A próxima edição brasileira está confirmada para 2015, quando o evento comemora 30 anos. A celebração, entretanto, começa antes. “Teremos um show no meio de Times Square, com transmissão para o Brasil, em setembro de 2014.”

Em seu aniversário de 30 anos, o Rock in Rio também irá inaugurar uma nova fase de sua expansão internacional, com a primeira edição americana do evento, em Las Vegas, em maio. “Queremos ser a maior marca de música do mundo, a Copa do Mundo da música, o que significa estar presente em outros segmentos – não só fazer festival-, e o mercado americano é fundamental para isso.” Os planos não param por aí. Os próximos alvos são o Oriente Médio e a Ásia. Roberta conta que algumas conversas já envolveram Abu Dabi, Dubai e até a China. Será que o Rio de Janeiro chega lá?

ELISA CAMPOS

 

UM BRASILEIRO CONTRA O GOOGLE

Romero Rodrigues – 36 ANOS - CEO do Buscapé

Desde que o conglomerado de mídia Naspers pagou US$ 342 milhões pelo comparador de preços brasileiro Buscapé, em 2009, seu fundador e CEO, Romero Rodrigues, acostumou-se a entrar no avião para reuniões com o controlador, na África do Sul. Agora porém, o ritmo de viagens deve aumentar. Sob a batuta da promoção de Rodrigues, o Buscapé tornou-se o quarto maior site de comparação de preços do mundo, atrás de Yahoo!, Google e Priceline, segundo a consultoria comScore. Animada com o desempenho, a Naspers resolveu entregar a administração de seus outros 13 comparadores de preço na África e na Europa. Somados ao Buscapé, eles compõem o maior comparador de preço do mundo, com mais de120 milhões de usuários. É esse monstro que Rodrigues passou a presidir em novembro, quando foi comunicado da promoção pelos controladores da Naspers, numa viagem à África do Sul.

Rodrigues continuará em São Paulo, no escritório do Buscapé na avenida Paulista, onde passará metade do seu tempo. De lá, receberá relatórios de todas as operações internacionais. “Vou pedir para o Rodrigo [Borer, ex-vice-presidente do Buscapé e seu sucessor] um espacinho no escritório para mim”, diz, entre risadas. Não que precise: sua sala continuará intocada, já que ele escolheu se sentar numa baia entre os funcionários nos últimos meses. A outra metade do tempo ele passará viajando. Como prenúncio da rotina que o espera, sua primeira obrigação no novo cargo será um tour de duas semanas para visitar buscadores da Naspers, como o Compari, da Romênia, o 7Pixels, da Itália, e outros na República Tcheca, Eslováquia, Polônia e Holanda. Neles, Rodrigues replicará estratégias bem-sucedidas do serviço no Brasil. A espinha dorsal do seu plano passa pela adaptação dos serviços para tablets e smartphones e a exportação da ferramenta Comprar Agora, na qual consumidores podem fechar a compra diretamente no Buscapé.

O exército de comparadores liderado por Rodrigues tem um inimigo gigantesco: o Google. O buscador tem seu comparador, o Shopping, mas a briga é diretamente com a maior pontocom do planeta: os consumidores que pesquisam qualquer coisa no Google são direcionados para o Shopping. No Brasil, o Buscapé entrou na Justiça contra o Google. Lá fora, Rodrigues diz que o caminho (ainda) não é o tribunal.

GUILHERME FELITTI

 

UM NOVO MERCADO PARA UM VELHO CONHECIDO

Taciana Kalili – 37 ANOS – Fundadora da Brigaderia

Bolo de laranja? Não, de tangerina. Pudim de leite? Sim, mas com chocolate belga ou pistache. Brigadeiro? Que tal se for de cookie, cheesecake de goiaba ou doce de leite? Mineira, Taciana Kalili decidiu abraçar o tradicional, com uma pitada de criatividade. Esta virou a marca da sua empresa, a Brigaderia, criada em 2010 e uma das precursoras em um novo nicho de mercado: as lojas de brigadeiros. A ideia nasceu de uma enxurrada de encomendas feitas a Taciana, depois de uma festa de aniversário do marido, em que ela havia servido suas originais receitas do doce. Designer de tecidos, com 33 anos ela trocou a profissão pelo antigo hobby de cozinhar. A resposta entusiasmada dos convidados – e agora clientes – fez Taciana enxergar uma oportunidade de negócio. Ela decidiu, então, tentar a sorte nos shoppings paulistanos. A primeira loja foi no Market Place. A previsão de faturamento mensal de R$ 30 mil, projetada com a ajuda de um consultor, foi superada logo na primeira semana. Oito meses depois, abria a segunda loja, no Shopping Higienópolis, e em seguida uma no Shopping Paulista.

Atualmente, a empresa conta com dez lojas no estado de São Paulo. Para dar conta do apetite dos clientes, são produzidos 10 mil brigadeiros por dia na fábrica, no bairro da Casa Verde. Os planos são ir mais além. O sucesso da rede atraiu a atenção de Alexandre Costa, fundador da Cacau Show. Taciana já havia percebido que para crescer teria de optar pelo sistema de franquias, do qual Costa é profundo conhecedor. “Olhamos para todos os modelos de expansão possíveis e entendemos que para o segmento de alimento no varejo não existiria outra maneira. Não dá para cuidar do atendimento ao cliente e do ponto de venda à distância”, afirma. Foi um casamento de vontades. Interessado em diversificar seus negócios, Costa comprou 50,1% da companhia em setembro de 2013. Até 2015, a Brigaderia deve alcançar 50 unidades. Em 2018, o plano é chegar a 200, em diversos estados do Brasil.

O primeiro fruto da parceria deve sair antes da Páscoa, quando estrear a primeira franquia da Brigaderia em São Paulo. Fora do estado, o Rio de Janeiro e Brasília serão os primeiros alvos. Mas Taciana já pensa em, futuramente, expandir para os Estados Unidos. E em novos produtos: vem por aí uma linha de chocolates da Brigaderia.

ELISA CAMPOS

 

DESBRAVADOR PORTUÁRIO

Casemiro Tércio Carvalho – 35 ANOS – Presidente do Porto de São Sebastião

Em um país onde administração pública é vista como sinônimo de ineficiência, é preciso navegar contra a maré para mudar essa imagem. Fica mais fácil quando se é um engenheiro naval como Casemiro Tércio Carvalho, 35 anos, chefe do Porto de São Sebastião, no litoral paulista. Ligado ao PSDB, recebeu do governador Alckmin a missão de ampliar o local, um projeto de R$ 3 bilhões. “São Sebastião não será o maior porto do país, mas quero que seja o mais sustentável e com a gestão mais eficiente”, diz.

O primeiro passo foi a criação do sistema que monitora córregos, mangues, praias, animais, qualidade da água e até os ruídos locais. Depois vieram a capacitação do time, a exigência de que todos os contratos do porto sejam executados pela comunidade local e o desconto nos preços para empresas que seguirem as recomendações ambientais. “Todo executivo que lida com infraestrutura deveria estagiar na área ambiental para aprender a equilibrar os dois lados”, afirma.

MARCELO CABRAL

 

NÃO DÁ PARA ESPERAR O CLIENTE

Cássio Machado – 33 ANOS – Fundador da Zenvia

Quando Cássio Machado fundou sua primeira empresa de tecnologia, em 1998, quase ninguém tinha computador no Brasil. Um ano depois criou a segunda - na casa da avó do sócio. Foram pioneiros em e-mail marketing e portais WAP. Ainda estava na faculdade quando abriu o terceiro negócio, em 2002. “A gente sacou que um dia todo mundo teria celular e todo celular teria internet”, diz. Nascia ali o embrião da Zenvia, que tem 4,5 mil clientes de SMS corporativo – como Vale, NET, Porto Seguro e Marisa. Em 2013, faturou R$ 100 milhões, comprou concorrentes e mandou mais de 1 bilhão de mensagens. Mas não quer perder a próxima curva: Cássio investe em startups e criou uma aceleradora digital em Porto Alegre.

PEDRO CARVALHO

 

SEM MEDO DE BATER DE PORTA EM PORTA

Caio Lima – 37 ANOS – Presidente do MSI-Forks

Um estagiário de 22 anos de idade topou com o presidente mundial da empresa em que trabalhava nos Estados Unidos, uma multinacional de origem britânica, com capital aberto e receita de US$ 1 bilhão. Em vez de se intimidar, disparou: “Por que ir ao México ou à Ásia e não ao Brasil?”. O autor da ousadia foi Caio Lima, hoje com 37 anos. “Eu estava havia cinco anos morando fora e louco para voltar”, diz. O presidente da empresa, a MSI-Forks, fabricante de peças para empilhadeiras, deu o aval para que ele fizesse um plano de negócios. Lima viu espaço – e grande – para crescer no Brasil. As empresas presentes no país eram pequenas, familiares e sem padrão de qualidade internacional. “Minha proposta foi: vocês mandam um contêiner para o Brasil, se der certo, começamos o negócio, se não der vocês só perderão um contêiner. “

Não deu pouco certo. A venda de 400 garfos para empilhadeiras como peças de reposição, feita em 2004, chegou a 40 mil garfos em 2013, com direito à liderança de mercado, com 60% de participação e fornecimento a todas as montadoras do setor. A salinha que ele alugou, vendendo garfos de oficina em oficina, se transformou numa operação regional. Uma filial foi aberta na Argentina e o Brasil ganhou a única fábrica fora dos EUA e da Inglaterra. A América Latina já responde por 10% da receita da MSI, com perspectiva de chegar a 20%. A fábrica será ampliada, bem como a linha de produtos. Um fornecedor local também está sendo desenvolvido.

Este não foi o primeiro empreendimento bem-sucedido de Lima. Ex-tenista profissional, ele cursou administração na Carolina do Sul como atleta bolsista. “A disciplina na busca pela liderança no esporte, o aprendizado com ganhar e perder, a meritocracia e o resultado alcançado pela dedicação ajudam no amadurecimento profissional”, diz. Tanto que, no terceiro ano da faculdade e com vários amigos no Brasil querendo um caminho parecido ao dele, Lima abriu com três sócios a DPF (Daqui para Fora) Sports & Exchange, para intercâmbio de jovens atletas. “Fiz um bom pé de meia, mas precisava terminar os estudos”, diz. Voltou e criou a MSI brasileira do zero. “Temos muito a crescer”, diz ele. “Minha equipe é jovem, informal e fazemos tudo de maneira simples, com todos envolvidos.”

CHRISTIANE BARBIERI

 

ELE NÃO É DA NASA. MAS ADORA PÔR FOGUETES NO AR

André Sá – 36 ANOS – Presidente da Brasil Pharma

SÓCIO DO BTG PACTUAL HÁ CINCO ANOS, ANDRÉ SÁ AJUDOU A ERGUER O IDElASNET E A PDG, ENTRE OUTRAS EMPRESAS, AGORA, O DESAFIO É MELHORAR A RENTABILIDADE DE SUA ÚLTIMA CRIA, A BRASIL PHARMA.

Internet, energia, construção, agronegócio e varejo. O administrador André Sá já empreendeu em todas essas áreas, mas não em negócios quaisquer. Ele participou dos projetos que deram origem ao Ideiasnet, à construtora EDG, à empresa de agronegócios Los Grobo e também participou da reestruturação da distribuidora de energia maranhense Cemar. Atenção: ele tem 36 anos de idade. Hoje, Sá preside a rede de farmácias Brasil Pharma, com receita de R$ 3,1 bilhões em 2012 e crescimento de 14% nos números divulgados até setembro. Ele também é sócio do banco BTG Pactual há cinco anos. “Parece que aqui só tem gênio, engenheiro da Nasa, mas o racional por trás de todos esses negócios é simples: se você leva gente um pouco acima da média a áreas menos profissionalizadas, essa turma faz a diferença”, diz Sá. “Quando compramos [os sócios do Pactual] a Cemar, todo mundo falava: ‘vocês são loucos! Uma companhia de energia elétrica? No Maranhão? Onde tem o pior IDH do Brasil?’. Mas era exatamente essa a ideia.”

Ter a estrutura do BTG por trás ajuda a voar alto, como o próprio Sá reconhece. “Você precisa ter capital para fazer o primeiro pão antes de multiplicá-lo, mas é muito mais do que recurso financeiro”, diz ele. No caso da Brasil Pharma, os controladores do BTG e o economista e sócio Pérsio Arida anteviram o movimento de que o Brasil se tornaria um país de classe média, com grandes oportunidades para investir em economia real, sobretudo no varejo. Claro, muitos anos antes disso se tornar realidade. Outro sócio, Carlos Fonseca, identificou que haveria uma consolidação no setor de farmácias depois de participar da venda de uma distribuidora de medicamentos. Chamou Sá para tocar o projeto. “Pulei dentro para ver como poríamos a área de pé”, diz Sá. Detalhe: ele não entendia nada de varejo, nem de medicamentos ou laboratórios. “Isso vem do Jorge [Paulo Lemann], do Mareei [Telles] e do Beto [Sicupira, os três sócios do Garantia que criaram a Anheuser-Busch Inlsev e turbinaram a Americanas, entre outros negócios bilionários]”, afirma Sá, citando os ídolos de boa parte dos entrevistados para essa série de reportagens. “No final, as características dos negócios são semelhantes, só é preciso ter na cabeça o que cria valor.” Sobretudo no engajamento do time, que ele cita o tempo todo.

Como fizera das outras vezes em que entrara em um novo negócio, Sá mergulhou no setor. Ao criar a Brasil Pharma, adquiriram os líderes ou vice-líderes de cada estado, como mostravam os relatórios das redes varejistas americanas Walgreens e CVS: elas ocupavam essas posições em suas áreas de atuação e estavam num raio próximo dos centros consumidores, de até cinco quilômetros. “Reli os relatórios anuais deles dos últimos 15 anos várias vezes”, diz Sá. “Conforme a companhia foi evoluindo, a forma de entender o que estava escrito ali era diferente”. Em outro episódio, às vésperas da abertura de capital, em junho de 2011, Sá e sua equipe entraram no trabalho uma segunda e só saíram na quinta-feira seguinte. “Já tinha virado muitas noites trabalhando, mas três noites seguidas, nunca”, diz, rindo. “Nos revezávamos num colchão, mas o esforço valeu.” A Pague Menos também ia à bolsa na mesma época e a Brasil Pharma acreditava que seria uma vantagem competitiva sair antes dela, porque o investidor provavelmente só teria ações de uma rede de farmácias em seu portfólio. “Conseguimos abrir o capital e, em julho, o mercado virou.”

Seu DNA no negócio, no entanto, vai além da inspiração em benchmarks e das muitas horas de trabalho. Sá, por exemplo, bateu de porta em porta, assim que entraram no setor. “Visitei um a um, todos os donos de grandes redes e laboratórios, quase que pedindo desculpas por entrar no setor e dizendo que queria aprender com eles.” Ele queria evitar a fama de arrogante dos engravatados do mercado financeiro da Faria Lima. “A humildade desarma as pessoas. Quando se chega com arrogância, as chances de conseguir alguma coisa são muito baixas.”

Nessas visitas, ouviu de um dos concorrentes, por exemplo, que deveria desistir de mexer na rotatividade do pessoal: com salários baixos, caixas, por exemplo, trocam de emprego por quaisquer R$ 50 a mais ou proximidade maior entre a casa e o trabalho. Nasceu, ali, o plano de carreira da Brasil Pharma, que permite que em três anos o funcionário se torne gerente de loja. Ao entrar na empresa, o office boy sabe exatamente quais cursos precisará fazer e quanto tempo deverá passar na função, antes de ser promovido. Isso, é claro, se atingir as metas. “Isso vem do BTG: a questão da meritocracia e do pertencimento”, diz. “Não conheço ninguém que acorde no sábado de manhã para lavar um carro alugado. Se é meu, vou lavar, vou cuidar e vou fazer o melhor para que continue crescendo.” Com 15 mil funcionários, a rede conseguiu reduzir a rotatividade, sobretudo dos gerentes. Além disso, 20% dos salários de todos vêm de remuneração variada. “A expertise do mercado financeiro, nesse caso, serviu como atrativo para que as pessoas fiquem conosco”, diz Álvaro Silveira Júnior, vice-presidente de operações e um dos antigos donos da rede Rosário, de Brasília, adquirida em 2010.

A gestão de Sá – seja pelo porte das empresas ou pelo destaque que as companhias acabam ganhando -, evidentemente, também é alvo de críticas. Apesar de ter apresentado crescimento parrudo, a Brasil Pharma teve rentabilidade menor que a da concorrência em 2013. Suas ações foram penalizadas: caíram 53%, enquanto as da RaiaDrogasil perderam 36% em valor de mercado, segundo a Economática. “O problema é que o varejo pede habilidades muito diferentes de um banco ou de qualquer outra área”, diz um especialista. “Por mais que se estude e se dedique, é preciso ter pessoas operacionais muito eficientes e que conheçam muito o setor para ter bons resultados.”

A Brasil Pharma manteve os sócios das redes adquiridas por algum tempo, exatamente para aproveitar essa expertise. Porém, criou outro efeito ruim: os antigos donos continuavam se sentindo donos e não sócios, e discordavam das decisões dos novos controladores. No fim do ano, Raul Aguilera, sócio da Big Ben, uma das redes adquiridas, veio a público criticar a gestão da Brasil Pharma, da qual também se tornara sócio. “As dificuldade que tivemos com a Big Ben não são diferentes do que aconteceu com os outros sócios, mas mantê-los a nosso lado foi a melhor opção”, diz Sá. “O varejo farmacêutico é um negócio muito regional, com muitas peculiaridades. Aprendemos muito e replicaríamos o modelo, se necessário fosse, com algumas correções de rumo.”

Para Sá, a rentabilidade da Brasil Pharma caiu por outros problemas, como subestimar a complexidade da integração entre as redes adquiridas ou acertar o quadro em posições-chave. “Iniciamos muitos projetos de retorno no longo prazo e achamos que conseguiríamos fazer tudo ao mesmo tempo, mesmo num cenário mais difícil.” Entre eles, a implantação do sistema SAP, da universidade corporativa e a troca dos CDs, os centros de distribuição (uma delas precisou de 278 viagens de caminhões, escoltados), que reduziram o crescimento e o retorno. Aqui, ele rebate outra crítica: de que só sabe erguer empresas e turbiná-las, para vender rápido e lucrar. “Todos os investidores, alguns com mais, outros com menos elegância, me perguntam quando vou embora”, afirma. “O objetivo é mesmo esse, principalmente quando houver alguém mais qualificado do que eu. Mas não dá para tocar uma companhia pensando na venda. O negócio tem de ser de longo prazo.” Por isso, diz ele, SAP, troca de CDs e treinamentos aos funcionários.

Um executivo do setor diz achar que o perfil “bom-moço” de Sá também não é adequado à dureza do varejo. “Ele tem um perfil conciliador, sim”, diz uma fonte próxima ao BTG. “Mas varejo é processo e trabalho, como os outros setores.” Para Sá, é impossível ser bom em tudo – para isso, os especialistas -, bem como aprender, em três anos, o mesmo que pessoas que estão há 30 na área. “Há gente muito melhor do que eu na companhia”, diz ele. A volta de Silveira Jr. há três meses, ao cargo de vice-presidente de operações, por exemplo, é apontada por especialistas em varejo como uma das soluções que permitirão à empresa melhorar seu desempenho. “Temos grandes desafios, como acertar a logística e ajustar as despesas, mas os resultados de dezembro e janeiro foram muito promissores, e aproveitando as sinergias e os benefícios da centralização, teremos um 2014 melhor”, diz Silveira Jr.

Para Sá, a melhoria do retorno é questão de tempo. “Somos iguais a todo mundo, só entregamos em menos tempo porque trabalhamos mais”, diz. Talvez seja só discurso, mas várias pessoas que trabalharam com ele confirmam essa tese. “Ele é disciplinado, focado e transparente”, diz Carlos Mário de Almeida, fundador do Ideiasnet, por e-mail, um dos vários consultados para essa reportagem que foi pródigo em elogios. “Quando eles [os sócios do Pactual] saíram da empresa, fizeram falta!”

Sá brinca dizendo que, com a invenção do Excel, sua vantagem competitiva acabou. Bom de números, ele chegou a ensinar matemática em cursinho quando fazia administração na UFRJ, mas se inscreveu num processo seletivo da Arthur Andersen que, à época, era apenas auditoria. “Descobri que os auditores tinham um pico de trabalho de janeiro a março, mas que os auditores de banco tinham dois picos”, diz ele. “Escolhi ir para a equipe dos bancos: se tinha dois picos, aprenderia o dobro.”

Acabou auditando o Pactual por dois anos e meio. Quando os sócio resolveram montar a área de investimentos de longo prazo para diversificar o patrimônio, chamaram Sá. Ele tinha 25 anos. “Meu papel era ver oportunidades da economia real para replicar a história do banco”, afirma ele, que é casado e pai de um menino de quase 2 anos. Desde 2002, trabalhou em mais de 40 operações de private equity. Para um colega, a veia empreendedora de Sá não é facilmente encontrável. “Um executivo de multinacional dificilmente ergue um negócio do zero como o André faz”, diz. Nem pessoas do mercado financeiro que saem da mesa de operação, mesmo quando ganham muito dinheiro. Geralmente vão multiplicá-lo, criando family offices. “Para mim, é muito mais gratificante ajudar a construir negócios, gerar desenvolvimento e ver as pessoas crescer”, afirma.

 

COMBUSTÍVEL NO TANQUE DAS EMPRESAS MÉDIAS

Fernando Marques de Oliveira – 37 ANOS – CEO do HIG Capital no Brasil

Quando o mercado de private equity começou a acontecer de verdade no Brasil, entre 2007 e 2008, poucos executivos tinham tanta experiência quanto Fernando Marques de Oliveira. Apesar de ter só 30 anos à época, ele tinha saído dos bancos da FGV-SP direto para a área, no Icatu. Aos 28, havia se tornado sócio responsável pelos investimentos em empresas fechadas por todos os ativos não líquidos do banco. Cuidou de mais de uma dezena de empresas, como Biscoitos Mabel, Grupo ABC, Aracruz Celulose e Mineração Caraíba. Assim, não foi estranho que, quando os grandes fundos internacionais de private equity chegaram ao país, ele começasse a ser assediado. “Adoro fazer o negócio em si”, diz ele. “Adoro bater papo com empresário, ouvir ’causos’, principalmente quando são self made men. Para aprender, mesmo. Histórias me fascinam.”

Aos 33, Marques aceitou o convite da americana General Atlantic (GA), uma das maiores gestoras de private equity do mundo, com US$ 18 bilhões em ativos. Durante três anos, investiu em empresas como a gestora de planos de saúde Qualicorp e a de software Lynx. Para ter uma ideia, a GA pagou US$ 100 milhões, em 2008, por 40% da Qualicorp. Em 2012, o fundo concorrente Carlyle pagou R$ 1,1 bilhão por sua participação e mais 30% do fundador. (O Carlyle abriu o capital da Qualicorp depois e ganhou mais dinheiro ainda, mas essa é outra história.) “O problema é que, depois de algum tempo, havia 20 ou 30 fundos olhando exatamente para as mesmas grandes empresas”, diz. “Sendo que tinha um mundo de oportunidade entre as médias, que melhoraram muito com a nota fiscal eletrônica.”

Foi quando ele se associou à HIG, o maior fundo de middle market do mundo, com US$ 13 bilhões sob gestão e R$ 1 bilhão destinado ao Brasil. “Deixar a General Atlantic foi a decisão mais difícil que tomei na vida, mas queria empreender e formar a plataforma para a área dos médios. “Em um ano e meio, a HlG Brasil analisou 1,2 mil investimentos e fez 300 acordos de confidencialidade “Há mais de 40 negócios que podem acontecer”, diz ele, que, como hobby, é DJ e investe em arte. Em 12 meses, foram feitos quatro investimentos, na Cel-Lep Idiomas, Eletromidia, Creme Mel Sorvetes e LG Sistemas. “O potencial desse mercado mostrou, na prática, que a teoria estava certa: as empresas médias são o grande motor da economia brasileira”. Em 2014, a HlG pretende formar um fundo brasileiro.

CRISTIANE BARBIERI

 

O HERDEIRO NÃO QUER SABER DA INDÚSTRIA

Daniel Steinbruch – 21 ANOS – Criador de gado

Daniel Steinbruch se diverte ao lembrar dos tempos de escola, quando aproveitava os intervalos de aula para negociar ao celular a compra de sêmen bovino. “Eu era um tipo estranho. Enquanto a maioria usava a hora do recreio para jogar bola, eu vivia ao telefone cotando preços e falando com veterinários sobre cruzamento de raças. Você deve imaginar a tiração de sarro”, diz. Mágoa com os colegas? “Nenhuma. Eles viram onde eu cheguei.” Chegou a Americana, a 133 quilômetros de São Paulo, onde a família mantém fazendas de gado e de onde, neste momento, Daniel, 21 anos, aluno do terceiro ano de Agronomia da ESALQ, na vizinha Piracicaba, pilota um projeto promissor: transformar sua Fazenda Angélica na maior criadora e exportadora de gado Wagyu do país. É uma raça originária do Japão, que desembarcou no Brasil no mesmo ano em que ele nasceu e cuja carne, extremamente tenra, está entre as mais caras do mundo. Aqui, 1 quilo de contrafilé custa R$ 300 no mercado – em restaurantes, cobra-se até R$ 250 o prato com um bifão de 280 gramas do bicho. Daniel vende 70 animais ao ano (um boi gordo de 750 kg sai por R$ 15 mil, sete vezes mais que um de gado de outra raça) e mantém outros cem em confinamento para a produção de uma marca de carne distribuída pela família, a Kobe Premium. “O faturamento ainda é pequeno mas a ideia é, em três anos, aumentar em sete vezes o abate e em dez vezes as receitas. Também teremos uma boutique exclusiva da Kobe em São Paulo.”

Uma das formas de ampliar este mercado é usar o processo de tri-cross, um cruzamento das raças Nelore, Angus e Wagyu. Perde-se no valor absoluto em comparação com a “carne pura”, mas ganha-se no volume. A mesma estratégia será usada na carne de cordeiro, outra frente de negócios de Daniel. Seu objetivo, até 2017, é atingir 450 abates de boi e 2 mil de cordeiro por ano, para algo como R$ 10 milhões em receitas. Só então ele partirá para a segunda fase de expansão: a venda de Wagyu para os japoneses. “Eles chegam a pagar US$ 1 mil o quilo”, afirma.

Caçula do empresário Ricardo Steinbruch (irmão de Benjamin, principal acionista da CSN), Daniel cresceu nas fazendas da família, espalhadas pelo interior de São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e no Nordeste. “Não me interessei por aço, nem pelo mercado financeiro [a família é dona do banco Fibra]. E na área têxtil [a Vicunha, outro negócio do grupo], o que me fascina é a matéria-prima, a produção de algodão. Meu lugar é no campo.” Até o hobby tem a ver com a área: montaria. Bom para ele. Sua atividade é pouco disputada pelos demais integrantes do clã. Os dois irmãos e seus primos não ligam muito para as fazendas, o que lhe abre grandes chances de liderar toda a área agro no futuro – a fazenda Angélica, dele e do pai, é só o primeiro teste. Além do gado de corte (120 mil cabeças) e dos ovinos, o poderoso braço agropecuário dos Steinbruch inclui gado leiteiro, a criação de cavalos puro sangue inglês, a produção de mangas em lpanguaçu (RN) e de uvas em Petrolina (PE). “Ainda não mexo com frutas. Mas pretendo cuidar também dessa parte quando me formar e ganhar mais experiência.” Nos planos de Daniel está uma especialização em economia e um MBA no exterior. O problema será arrumar tempo para tocar a fazenda e os estudos (e ainda atuar como presidente da Associação Brasileira dos Criadores de Wagyu).

Atualmente, as manhãs e tardes de Daniel são tomadas pela faculdade. Ou melhor, deveriam ser. “Nem sempre é possível esperar o término da aula para visitar as fazendas”, diz. Os finais de semana ele reserva para os negócios, no campo. E as festas, as baladas? “A gente se vira. Tem os leilões de gado, que são sempre uma festa.”

DARCIO OLIVEIRA

 

PRIORIDADE PARA A GUERRA ONLINE

Flávio Dias – 36 ANOS – CEO do Walmart.com no Brasil

Aos 24 anos, Flávio Dias já tinha chegado longe. Era gerente sênior da Philips na América Latina e participava de reuniões do conselho da empresa, na Holanda. Depois, chefiou as vendas online do Magazine Luiza e, em 2007, escalou mais um degrau hierárquico: virou presidente do Walmart.com no Brasil. Flávio cresceu em uma família simples: o pai era “classe média bem baixa de São Paulo”, ele diz, a mãe veio do Ceará. “Nunca tiveram uma condição muito boa, mas deram o melhor para os filhos em educação. Eu estudava num dos melhores colégios de São Paulo [o Lourenço Castanho) e me lembro de várias vezes eles indo à diretoria pedir desconto", diz. "Eu valorizava isso e sentia vontade de entregar o máximo de volta." Flávio não é apenas um CEO jovem, é também um CEO "garotão". Trabalha de camiseta, faz guerrinhas com armas de borracha na empresa, gosta de bater papo com os novatos. Mas é reconhecido no setor pela maturidade. "Ele é respeitado entre os ‘figurões’ do varejo tradicional, porque entende como poucos as vendas online", diz Vivianne Vilela, do Fórum e-Commerce Brasil, que o elegeu Profissional de Gestão do ano em 2013. "Sou um cara muito analítico, consigo olhar para gráficos e informações, tirar conclusões e fazer as perguntas certas para as pessoas que estão me apresentando aqueles números."

Os números não têm desapontado. Em 2013, o faturamento superou em 60% o do ano anterior e a equipe quase triplicou de tamanho - chegou a 900 funcionários. Mas o espaço para crescer é grande. "A penetração do e-commerce nos Estados Unidos é de 11%, aqui é de 3%. Não há dúvidas de que é o futuro do varejo."

Se alguém perguntar qual é sua meta agora, Flávio dirá que é quintuplicar a receita do Walmart.com em três anos. É a verdade, mas não toda. Isso porque o comércio eletrônico virou a aposta estratégica da maior companhia do mundo - o Walmart fatura US$ 470 bilhões por ano - para não perder relevância num futuro em que fazer compras terá, bem... a cara da Amazon, vista hoje como sua principal rival. O Brasil foi escolhido como região prioritária pela matriz, concentrando fortes investimentos nos últimos anos (como mostramos em reportagem na edição do mês passado). Sua meta, portanto, é também ajudar a gigante global do varejo a encontrar os caminhos pela era do pontocom.

PEDRO CARVALHO

 

O ENCANTADOR DAS FINANÇAS

Eduardo Moreira – 38 ANOS – Sócio do Banco Brasil Plural

Em junho de 2009, Eduardo Moreira caiu do cavalo. Sem montar havia mais de dez anos, a queda do lombo de uma égua que ele acabara de comprar pela internet lhe rendeu seis meses de fisioterapia para aplacar dores nas costas. O erro foi, em suas palavras, "o maior acerto de sua vida". A essa altura, o engenheiro carioca já era um veterano do mercado financeiro, com 12 anos de Pactual. Era sócio e o principal executivo da área de tesouraria do banco na América Latina. Mas faltava algo.

Nas duas semanas que passou de cama, leu sobre o trabalho de Monty Roberts, domador de cavalos conhecido por seu método de adestramento não violento. Intrigado, Moreira foi à Califórnia fazer um curso com o americano, voltou para o Brasil e passou a disseminar a técnica pelo interior do país. A experiência rendeu dois frutos: o livro Encantadores de Vidas lançado em abril de 2012, e um prêmio da rainha da Inglaterra, Elizabeth II em junho do mesmo ano. O livro virou best-seller (mais de 150 mil cópias vendidas) após Moreira aproveitar, malandramente, a cerimônia com a monarca para dar a ela seu livro, em frente às câmeras.

A filosofia de Roberts ajudou Moreira a mudar seu rumo profissional. No mesmo ano em que sofreu seu acidente, André Esteves recomprou o Pactual do UBS. "Eu tinha um status bacana, ganhava dinheiro, era chefe de uma área importante, passava o ano viajando, mas minha segunda-feira era um caos. Eu contava as horas para chegar sexta." Decidiu, junto com os sócios Rodolfo Riechert, André Schwartz e Carlos Eduardo Rocha, fundar a Brasil Plural, hoje um grupo financeiro com patrimônio líquido de R$ 310 milhões e cerca de R$ 13 bilhões sob sua gestão.

Em maio de 2012, a Brasil Plural decidiu apostar também no varejo e comprou a corretora e administradora de fundos Geração Futuro. Surgia a nova missão de Moreira, que passou a cuidar da Geração. "A missão é levar para qualquer pessoa produtos que são elitizados no Brasil." Com fundos cuja aplicação inicial parte de R$ 100, a Geração pretende passar dos 90 mil clientes atuais para 500 mil, em cinco anos.

Além dos planos no mundo das finanças, Moreira também aposta na carreira de escritor. Ele já publicou dois outros livros: O Encantador da Montanha (autoajuda) e Investir É para Todos. Em abril, publicará um romance sobre filosofia de vida. Pretende adaptá-lo para o teatro com a mulher, a atriz Juliana Baroni. Juntos, os dois esperam para os próximos meses o nascimento de sua primeira filha.

ELISA CAMPOS

 

O BISAVÔ, OS BISNETOS... E A SPIRITO SANTO

Frederico e Andreas Renner – 33 – 36 ANOS – Criadores da Spirito Santo

Bisnetos do fundador das lojas Renner, os irmãos Frederico, 33 anos, e Andreas, 36, passaram a infância escutando os adultos falarem sobre as vendas da semana, enquanto brincavam de donos de uma loja de skate. Já crescidos, Andreas cursou administração, e Frederico formou-se em direito e abriu um estúdio musical. Em 2001, o caminho dos dois passou pela fábrica da família. Andreas criava um sistema de gestão para a indústria. Frederico fechou o estúdio e passou a desenvolver coleções para marcas como Christian Dior e Calvin Klein. Mas queria ousar mais, criando roupas de alfaiataria para jovens. Em 2005, os irmãos concluíram que moda masculina "era um nicho pouco explorado", afirma Frederico. Então, fundaram a grife Spirito Santo, que hoje tem nove lojas e um ticket médio de R$ 350. O plano é continuar a expandir a rede e lançar um e-commerce. Mas sem pressa. "Aprendemos com nossa família a não ter urgência em nos tornar gigantes" diz Andreas.

ARIANE ABDALLA

 

DE PIANISTA A CEO DE MULTINACIONAL

Beatriz Ramos – 33 ANOS – CEO da BrandLoyalty

Beatriz Ramos estava no caminho de se tornar uma grande pianista - frequentava a famosa escola de música Juilliard, em Nova York. A sequela de uma fratura aos 11 anos, porém, a impediu. Na época, ela estudava economia como hobby. E se voltou para ela. Fez mestrado, virou diretora da Sony e acabou em Londres. Lá, conheceu o CEO da holandesa BrandLoyalty, Robert van der Wallen, em 2011. Ele procurava alguém com experiência internacional e familiaridade com o Brasil. "A Beatriz é perfeccionista e lida bem com altos executivos do mundo todo", diz. Aos 33, Beatriz é CEO da BrandLoyalty no Brasil, que faz campanhas de fidelização. "Quero ficar um tempo aqui, o Brasil tem potencial", diz.

A.A.

 

QUASE NO CLUBE DO BILHÃO, AOS 3 ANOS

João e José Mendes e Roberta Oliveira – 30 – 32 – 30 ANOS – Sócios do Hotel Urbano

O carioca João Ricardo Mendes ligou para uma das mais tradicionais lojas de sapatos do Rio de Janeiro e reclamou ao gerente de como tinha sido maltratado por um vendedor. Registrada sob um nome falso, a reclamação culminou na demissão do vendedor, seu irmão José Eduardo. O que parece (mais) uma história de sabotagem corporativa é, na verdade, o ponto de partida de uma das ascensões mais fulminantes no mercado das pontocons brasileiras. Em três anos, o Hotel Urbano virou a queridinha do turismo digital, vendendo pacotes customizáveis com uma agressiva estratégia de comunicação, baseada em redes sociais.

Com o irmão na rua, João Ricardo arrastou-o para um projeto online. A primeira tentativa foi o comércio eletrônico Apetrexo. Mas, sem dinheiro para fazer frente à B2W, os irmãos desistiram do negócio e olharam para o turismo. Aproveitando a então febre das compras coletivas, colocaram no ar às pressas o Hotel Urbano em janeiro de 2011 (com a sócia Roberta Oliveira), com o objetivo de torná-lo o Groupon das viagens. Mas compras coletivas nunca deram lucros gordos e a startup virou uma agência de viagens digital focada em hotéis. Era uma diferença fundamental em relação a seus rivais. O mercado de passagens aéreas, especialidade de Decolar, Submarino, Viagens ViajaNet, trabalha com margens apertadíssimas. Com hotéis e pacotes, as margens são mais gordas. Outra aposta certeira foi a comunicação: o perfil, com mais de 8 milhões de curtidas no Facebook, é o mais popular do setor no mundo e ajudou a popularizar a marca no Brasil. Ao fim do primeiro ano, o Hotel Urbano conseguiu alcançar 500 mil reservas. Em 2013, foram 2,8 milhões de reservas. Em três anos, a receita da startup quintuplicou, para R$ 500 milhões, e o que era um escritório com cinco pessoas virou uma operação com 500 funcionários espalhados pelo Brasil.

A startup recebeu um novo aporte no fim de 2013, liderado pelo fundo Tiger Global, que lhe dá valor de mercado próximo a US$ 365 milhões (ou quase R$ 900 milhões), crescimento de mais de 50 vezes em relação ao primeiro investimento, recebido no mês de lançamento. Com o dinheiro, o Hotel Urbano foi para a TV aberta, como forma de atrair um novo público ainda não familiarizado com a web. O próximo passo é abrir o capital do Hotel Urbano - João já está falando com bancos estrangeiros.

GUILHERME FELITTI

 

ELE SIMPLIFICOU A VIDA DAS INDÚSTRIAS

Igor Santiago – 31 ANOS – CEO da I.Systems

Desde menino, o soteropolitano Igor Santiago é assim - encasquetou que criaria algo relevante, talvez revolucionário. O quê? Ele não sabia. Era apenas movido por uma vontade genérica, embora fosse específica na determinação. Em 2001, por exemplo, então estudante de engenharia da computação da Unicamp (SP), cismou que poderia construir um supergerador de energia. A máquina seria movida pelo campo magnético da Terra. Funcionaria à semelhança de um moto perpétuo. Só foi dissuadido do projeto depois que um professor de física o convenceu da inviabilidade do engenho. Em 2004, encontrou na inteligência artificial uma nova matéria-prima capaz de colocar em pé o sonho infantil. "Mergulhei nesse tema e produzi 12 trabalhos de pós-graduação sobre o assunto", afirma. "Em todos tirei nota máxima." Dessa vez, a ideia prosperou.

Hoje, Igor Santiago, aos 31 anos, é o CEO da I.Systems, fundada em 2009, em sociedade com três ex-colegas da Unicamp (um matemático e outros dois engenheiros da computação). O produto da empresa é um software de automação, o Leaf, baseado em conceitos da inteligência artificial. Na prática, ele controla processos industriais, reduzindo o desperdício de insumos. Não se trata de um programinha qualquer. É uma inovação mundial. "Usamos uma lógica de computação, chamada fuzzy, que simplifica a forma como são geradas as regras para comandar a operação de uma indústria", diz Santiago. "Com isso, conseguimos implementar nossos projetos, oferecendo prazos e custos atraentes."

A I.Systems é uma startup, mas realizou ao menos duas façanhas consideráveis. A primeira foi amealhar um rol expressivo de clientes. Ele inclui nomes como Coca-Cola, Votorantim, Braskem, Raízen, Ajinomoto e Oxiteno. A segunda foi receber o primeiro - e único - aporte do Pitanga, um fundo comandado pelo biólogo e empresário Fernando Reinach, que tem como sócios-investidores Pedro Moreira Salles (Itaú Unibanco), os três fundadores da Natura, Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, além de Fernão e Cândido Bracher, do Itaú BBA. "Nós pesquisamos por dois anos dezenas de empresas", afirma Reinach. "Investimos na I.Systems por acreditar que ela pode se tornar líder mundial no setor de automação."

Para isso, contudo, o caminho será longo. A I.Systems, hoje, busca clientes entre os produtores de commodities. Nesse ramo, o preço do produto é dado pelo mercado internacional. Para aumentar a margem - sempre estreitíssima -, é preciso ganhar eficiência no processo de produção. "Pensamos em usar nossa base tecnológica para criar softwares de reconhecimento facial ou para o controle de pilotos automáticos de avião", afirma Santiago. "Mas percebi que poucos concorrentes têm disposição para atuar no chão das fábricas e colocar a mão na graxa. Por isso, esse filão me pareceu mais interessante."

Este ano, a empresa subiu alguns degraus na escala de ambições corporativas. Começou a buscar parceiros fora do Brasil para levar o conceito do Leaf para os Estados Unidos, a Europa e a Ásia. Mas, para Santiago, esse ainda não é o alvo final do software da I.Systems. "Temos um sistema que nos permite atuar em campos distintos, desde o diagnóstico de doenças até a análise de crédito bancário", diz. "Estamos só no início da nossa trajetória."

CARLOS RYDLEWSKI

 

A MISSÃO DE CONQUISTAR O EXTERIOR

Pedro Faria – 38 ANOS – CEO Internacional da Brasil Foods

“O Pedro é o cara que chega às 8 da manhã e sai às 10 da noite", diz Álvaro Schocair, sócio e fundador da Bravia Capital e antigo sócio de Pedro Faria no fundo Tarpon (leia mais à pág. 44). Precisar, ele nunca precisou. Nascido numa família de banqueiros - dos controladores do antigo Banco da Lavoura, que deu origem ao Banco Bandeirantes (gerido por seu avô Gilberto Faria) e ao Banco Real (tocado pelo tio-avô Aloysio Faria) -, ele nunca teve de ganhar a vida. Mas, dizem os amigos, tomou gosto pelo mercado financeiro, pela economia real e nunca se furtou ao trabalho pesado. "Rodamos muitas fazendas juntos, quando ele estava montando a Brasil Agro", diz André Sá, sócio do BTG.

Conhecidos dizem que foi ele o propulsor do crescimento da Tarpon (que tinha R$ 8,1 bilhões sob sua gestão no terceiro trimestre de 2013, crescimento de 30% sobre o mesmo período do ano anterior). Provoca os sócios à expansão ao mesmo tempo que põe a mão na massa nas empresas nas quais investem, e tornou-se conhecido pela visão de longo prazo. Ele vai precisar. Desde novembro, Faria se tornou CEO Internacional da Brasil Foods. É a área em que a empresa - cuja letargia da gestão anterior era criticada pela Tarpon - mais pode crescer (em algumas regiões do Brasil não há para onde, pois a participação da BRF supera 80%).

Seu objetivo será construir uma operação internacional com mais produtos industrializados e rentáveis. A maior parte das exportações (que em 2012 respondiam por 42% dos R$ 28,5 bilhões de faturamento) é de produtos in natura, mais baratos e expostos a variações do preço das commodities. Caberá a Pedro mudar o cenário. "O Pedro estará subordinado ao Claudio Galeazzi que é o CEO Global da BRF - há o CEO Internacional e o Global. Vá entender. Mas quem vai mandar, na prática, será o Pedro, ele será responsável por embicar a BRF para o crescimento", diz um executivo familiarizado com a empresa.

O movimento já começou. A BRF está se articulando para comprar a indústria de alimentos Americana Group, do Kuwait, que fatura US$ 2 bilhões. É só o primeiro alvo. Há outros, no norte da África e na Ásia. Com tantos fusos, talvez Pedro tenha de começar a trabalhar antes das 8 até muito depois das 10 da noite.

DARCIO OLIVEIRA E CRISTIANE BARBIERI

 

BRINDE À VOLTA POR CIMA

Mariana Stanisci – 37 ANOS – Diretora de Marcas Mainstream da Heineken

Marqueteiros comparam a recuperação de um produto que caiu em desgraça a um paciente que sofreu infarto: para se manter vivo, ambos precisam mudar de comportamento. Mariana Stanisci mudou muita coisa na Kaiser quando se tornou diretora da Heineken, após a cervejaria holandesa comprar sua antiga dona, a Femsa, em 2010. A volta por cima envolveu de estudos sobre consumidores a campanhas, lançamentos e contratações para recuperar a ex-campeã de vendas. Resultado: a participação da marca saltou de 3% para 4,6% ao longo dos últimos três anos, segundo dados a que NEGÓCIOS teve acesso. Nada mal para uma primeira experiência na área de bebidas - ela trabalhou antes na farmacêutica Schering Plough e na fabricante de produtos de limpeza Reckitt Benckiser, em que pilotou a unidade de Milão. "Minha principal característica é conhecer meus pontos fracos e buscar pessoas que me complementem", afirma. Mariana agora se prepara para mais um desafio: Malu, sua primeira filha, nasceria dias após sua entrevista.

MARCELO CABRAL

 

UM ATLETA DA TRIBO DIGITAL

Pierre Mantovani – 37 ANOS – Fundador da aceleradora TechRok

O sócio de Pierre Mantovani parou de trabalhar e tornou-se triatleta quando eles venderam seu primeiro negócio, a agência de publicidade Tribal Digital, para o grupo Publicis, em 2008. Ele, porém, ficou desesperado. "Sou viciado na adrenalina de trabalhar 14 horas por dia", diz. Fundou, então, a aceleradora de internet TechRok, para investir e ajudar na gestão de empresas. Colocou dinheiro em seis delas. "Devo ter visto uns 130 planos de negócios. Todos péssimos e quase acabaram com minha fé em inovação tecnológica nesse país." Assim, ele desistiu de buscar novos negócios e resolveu investir seu tempo nas quatro que deram certo, criando um ecossistema de sites, eventos e produtos geek. Capitaneado pelo site Omelete, o negócio fatura pouco, mas tem crescido 40% ao ano. Mantovani também se tornou sócio do banco de investimentos americano Argent na América Latina, onde investiram em quatro empresas, em dois anos. "Só olharia planos de negócios se eles juntassem robótica, bigdata e inteligência artificial ", diz. "É aí que está o futuro".

CRISTIANE BARBIERI

 

ELE GOSTA MESMO É DE CURVA PARA CIMA

Paulo Kakinoff – 39 ANOS – Presidente da GOL

Paulo Kakinoff diz que ficou 19 anos no setor automotivo, do qual saiu como presidente da Audi no Brasil, em 2012, porque adorava o produto (carros de luxo, no caso) e a curva de aprendizado. "Essa curva nunca esteve tão inclinada e ascendente como depois que fui para a Gol", diz ele, que assumiu o comando da companhia aérea há um ano e meio. "É um setor muito difícil mas, disparado, o mais estimulante. Com os resultados começando a aparecer, então, fica ainda mais gostoso", completa, rindo.

Kakinoff refere-se aos resultados operacionais, divulgados dia 22 de janeiro, que levaram as ações da companhia a uma alta de 8,21% no dia. O aumento da receita média por passageiro por quilômetro voado, um dos principais indicadores das aéreas, chegou a 20% no quarto trimestre e tendia a se manter em dois dígitos (mas não tão alto), no primeiro trimestre de 2014. Segundo Edmar Lopes, vice-presidente financeiro da Gol, a companhia percebeu que os meses de fim de ano seriam fortes e aumentou os voos extras. Deu certo. Vários bancos de investimento soltaram relatórios elogiosos após a divulgação dos resultados - sobretudo para os voos internacionais em dólar, que reduzem a exposição ao câmbio -, ressaltando que o desempenho superaria inclusive o já bom terceiro trimestre.

Além do crescimento, na mesma semana a companhia divulgou mudanças na organização. Foram criadas três novas diretorias, que passaram a abrigar estruturas específicas para operações, vendas e marketing e planejamento. "Assim que assumi, traçamos um plano com três etapas e estamos na metade da segunda delas", afirma Kakinoff. "Essas mudanças na organização fazem parte dessa segunda etapa. Depois de saneados os fundamentos, vamos acelerar o plano de desenvolvimento para os próximos anos. Precisávamos ter um time e uma estrutura adequados para isso."

Capa da edição de setembro da NEGÓCIOS, o primeiro ano da gestão de Kakinoff frente à Gol já tinha mostrado alguns resultados, mas ainda bastante incertos e com desafios brutais. Mesmo com mudanças iniciais promovidas em sua gestão, a variação cambial havia penalizado os resultados, já que 63% dos custos totais da Gol são dolarizados.

A agilidade em equalizar a oferta de voos com a demanda além da prevista no fim do ano, porém, parece ter sido conseguida graças à experiência de varejo de Kakinoff. Ele colocou na sala que divide com a diretoria, por exemplo, monitores nos quais acompanha o desempenho da Gol e o da concorrência, minuto a minuto. Mesmo com a piora do cenário macroeconômico, a empresa diz que entregará o guidance, as expectativas de rentabilidade indicadas ao mercado financeiro, do início de 2013.

Triatleta e praticante de snowboard, Kakinoff gosta de velocidade, carros e trabalhar muitas horas. Fez administração no Mackenzie e começou como estagiário aos 18, na Volkswagen. Assumiu o primeiro cargo executivo aos 23, tornou-se diretor de marketing e vendas aos 29 e, aos 32, foi ser diretor executivo na Alemanha. A presidência da Audi era vista como uma preparação para cargos maiores na montadora, quando foi convidado por Constantino de Oliveira Júnior, o controlador da Gol e amante de automobilismo, para comandar a companhia. Sua entrada causou surpresa e cenhos franzidos. Era um estranho no ninho dos aviões. Mergulhou na área. Para diminuir a desconfiança e conversar de igual para igual com os pilotos (que não dão muita bola a quem não sabe colocar um mostro para voar), por exemplo, fez curso de pilotagem e está para tirar o brevê. De aviões pequenos, é claro. A concorrência, porém, ainda o olha como alguém pouco inovador e de fora do setor. Por enquanto, pelo menos, ele está saboreando os resultados.

CRISTIANE BARBIERI

 

O BICAMPEÃO NASCEU NA FACULDADE

Rodrigo Galindo – 37 ANOS – CEO da Kroton Educacional

POR DOIS ANOS SEGUIDOS, A KROTON FOI A AÇÃO QUE MAIS SE VALORIZOU NO IBOVESPA. RODRIGO GALlNDO. QUE COMEÇOU A TRABALHAR NUMA UNIVERSIDADE AOS 13, É DIDÁTICO EM COMO CHEGAR LÁ

CRISTIANE BARBIERI

Ser bicampeão do lbovespa não é para fracos. Pois foi o que aconteceu com a Kroton: a instituição de ensino tem a ação que mais se valorizou entre as que fazem parte do índice, em 2013, com alta de 73,21%. Repetiu o feito do ano anterior, quando subira respeitáveis 151,5%. Bicampeonato parecido no de seu comandante, Rodrigo Galindo. Apesar de já ter passado por vários processos de fusão e aquisição com meros 37 anos de idade, nos dois mais importantes que viveu foi alçado à condição de presidente da nova empresa. Numa delas, inclusive, era ele quem estava sendo adquirido, quando sua família vendeu o grupo Iuni Educacional para a Kroton, em 2010. "O Rodrigo é bom mesmo", diz Gabriel Mário Rodrigues, fundador da universidade Anhembi Morumbi e sócio da Anhanguera (adquirida pela Kroton no ano passado e motivo do novo recorde na alta das ações). "Conheço bem o pai dele, que é da mesma época que eu, e ele, desde menino. Ele cresceu numa faculdade."

Não é força de expressão. Galindo tinha 12 anos quando o pai, Altamiro, convocou a família para uma eleição. Vice-reitor da universidade de Presidente Prudente (SP), ele queria montar sua própria faculdade: apresentou riscos, desafios e oportunidades e colocou-a para votar. "É claro que ele fez um amplo trabalho de convencimento de toda a família antes", diz Galindo, rindo. "Era um processo democrático totalmente conduzido, mas foi um jeito de fazer com que todos se sentissem responsáveis pela decisão." Assim que se mudaram para Cuiabá, onde nasceria o embrião do Iuni, Galindo, o caçula da família de cinco filhos, e o irmão, à época com 15 anos, passaram a tomar conta da máquina de xerox. "Foi minha primeira aula de gestão: negociávamos com fornecedor, controlávamos insumos e erros e nós mesmos fazíamos as cópias para não pagar salários", diz. Foi, também, seu primeiro calote. Quando viu o tamanho do lucro dos meninos, o pai achou que era muito dinheiro para deixar na mão de duas crianças e tomou o negócio de volta.

Do xerox, Galindo passou a ser empregado da faculdade e rodou todas as áreas, administrativas e acadêmicas. Aos 23, assumiu o processo de expansão. "Era uma decisão colegiada: tínhamos critérios, como número de faculdades na cidade, vagas de ensino superior, índice de crescimento de ensino médio", diz. "Era uma matriz de oferta e demanda." Enquanto cuidava da expansão, Galindo pediu autorização para empreender como pessoa física. "Queria sentir a dor e a angústia de ser empreendedor, com meu próprio dinheiro e não com o dinheiro da família", diz. Montou uma faculdade em Macapá. Hoje, com 5 mil alunos, é a maior do estado.

Com o passar do tempo, a família percebeu a necessidade de profissionalizar a empresa. Em 2004, Galindo liderou o grupo que definiu as mudanças. Da participação de familiares no Iuni à reestruturação da dívida e dos cursos de graduação, tudo foi alterado. No processo, a receita passou de R$ 217 milhões, em 2007, para R$ 420 milhões, em 2009.

A margem de lucro operacional foi de 8,2% para 23% no período. Aos 29 anos, Galindo assumiu a presidência do luni e levou-o a crescer por aquisições. Foram compradas oito instituições, entre 2008 e 2009. No modelo desenvolvido para integração das escolas, em 90 dias elas tinham todos os processos compartilhados.

Apesar de enxergar a consolidação que aconteceria no setor, o luni havia perdido a maré das aberturas de capital de 2007 e 2008. Com risco de se endividar além da conta, buscaram uma associação. Conversaram com 15 interessados e juntaram-se à Kroton, em 2010. Galindo entrou no negócio como diretor e, pela experiência, foi convidado a coordenar a integração. Mas a empresa tinha problemas. "Todo o dinheiro do IPO da Kroton foi usado para aquisições no ensino superior, área em que não tinham experiência", diz. "Fizeram compras equivocadas e integrações com problemas." Assim, processos, pessoas e sistemas do Iuni acabaram prevalecendo na nova empresa. Galindo foi um deles: assumiu como CEO da Kroton, sete meses depois da empresa em que trabalhava ter sido adquirida. Mais uma vez, houve um processo de virada do negócio. Em 2009 e 2010, todas as faculdades da Kroton operavam com margem negativa. Em 2013, a margem foi de 32%, e os indicadores de qualidade de ensino melhoraram. Ao mesmo tempo em que passava pela reestruturação, a Kroton investiu em ensino à distância. Em 2011 foram gastos quase R$ 2 bilhões em duas aquisições, que mais do que dobraram tamanho da companhia.

Apesar de a associação com a Anhanguera, anunciada no ano passado, ter sido uma surpresa para o mercado, Galindo diz que ela foi estudada: a Kroton passou oito meses olhando os indicadores dos concorrentes de capital aberto. Tanto que a assinatura do contrato foi feita menos de um mês após a apresentação da proposta para o comitê financeiro e o conselho de administração da Kroton. Galindo, mais uma vez, estará à frente da nova empresa. "A negociação com a Anhanguera foi rápida porque as três decisões mais difíceis foram tomadas na primeira sentada: não haveria prêmios nem desconto no preço [das ações]; a estrutura de governança; e que eu seria o CEO”, diz ele. “Em três dias o contrato estava pronto e anunciado.” Somadas, as empresas terão mais de 1 milhão de alunos, R$ 4,3 bilhões de receita, R$ 12 bilhões em valor de mercado e 800 unidades de ensino superior. Será a maior instituição de ensino do mundo.

Para suportar o tamanho, a Kroton tem uma estrutura forte de gestão. Nos comitês estratégicos, por exemplo, os gestores de projetos os apresentam aos principais executivos da empresa, para acompanhamento e tomada de decisões, toda semana. São, em média, 350 projetos no ano. “No Iuni, bastava chamar todo mundo numa sala para decidir algo”, diz Galindo. “Em determinada época, senti que a empresa ia fugir da minha mão e aprendemos a ser uma empresa grande.” Segundo Rodrigues, ele também soube ser habilidoso em relação às equipes.

Para aprender as melhores práticas de gestão, Galindo fez cursos de pequena duração, em escolas de negócios. Graduou-se em direito, na universidade da família, e fez pós em educação, na PUC-SP. “Queria conversar de igual para igual com os educadores.” Galindo diz não ter gurus, mas gosta de aprender com pessoas seniores do conselho, bem como com os subordinados. “Aprendo diariamente com o time que se reporta a mim”, diz.

A união entre Kroton e Anhanguera é a primeira grande operação, entre empresas de capital aberto, a ser julgada pela nova lei do Cade. A decisão final do órgão antitruste deve sair no meio do ano. Até lá, as empresas montaram um escritório de integração de fusão, prática comum nos Estados Unidos, em que uma equipe de consultores externos seleciona e transita as informações não públicas, como salários dos executivos. “Estamos ganhando tempo.” Os ganhos estimados com sinergia somarão R$ 300 milhões.

Além do Cade, a Kroton sabe que tem outros desafios. Um deles diz respeito à qualidade da educação, missão difícil para quem terá 1 milhão de alunos. Uma das alternativas é o uso mais intensivo de tecnologia. “Participamos de grupos de pesquisa dentro e fora do Brasil, conversamos com dezenas, talvez centenas de startups de tecnologia para entender o que há de mais moderno”, diz

A empresa decidiu apostar na customização da aprendizagem: um sistema capaz de entender via algoritmos, por meio das perguntas e respostas do aluno, quais suas deficiências de conteúdo e o jeito mais fácil de ele aprender. “O próprio sistema dá mais conteúdo nas áreas em que ele tem mais fragilidade, do jeito que aprende melhor, seja por texto ou vídeo”, diz.

Galindo é solteiro e tem como hobby fazer esportes e cozinhar para os amigos. Seu sonho é tornar a Kroton um modelo de planejamento, disciplina orçamentária e meritocracia. “Poucos CEOs têm o privilégio de deitar a cabeça no travesseiro e saber que estão gerando valor não só para o acionista como para o país”, diz. “De alguma forma, estamos ajudando a mudar a vida das pessoas. Ainda temos muito a fazer.”

 

SERVIÇOS PARA FACILITAR OS SERVIÇOS

Ariel Lambrecht – 32 ANOS – Fundador do Ebah e do 99Taxis

Renato Freitas – 30 ANOS – Fundador do Ebah e do 99Taxis

Em um mercado no qual se autopromover é tão importante quanto criar um bom produto, Ariel Lambrecht e Renato Freitas são uma exceção, a dupla odeia aparecer. A discrição não significa que não tenham do que se gabar, seus dois projetos digitais são usados por milhões de brasileiros diariamente. O primeiro deles começou durante o último ano de engenharia da Escola Politécnica da USP, na qual se conheceram. Incomodados com a longa fila no balcão da copiadora da faculdade, por alunos buscando listas de exercícios, Ariel e Renato passaram as férias de julho codificando um site no qual professores compartilhariam digitalmente os exercícios com seus alunos. No primeiro dia de aula do último semestre, ia ao ar o Ebah. Num modelo similar ao Facebook, o site começou a ganhar popularidade dentro de uma universidade de prestígio e, ao chegar a outras universidades brasileiras, tornou-se lucrativo dois anos depois. Hoje, o site é usado por 2,7 milhões de estudantes universitários no Brasil.

Em outubro de 2008, a rede acadêmica vendia tanta publicidade que Renato largou o emprego na pequena metalúrgica do pai para se dedicar à startup. Em pouco tempo, o Ebah já tinha dez funcionários numa sede perto do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Enquanto a comunidade acadêmica aumentava, a dupla tinha tempo para pensar em novos negócios. Foi numa das suas viagens pela Europa que Ariel teve a ideia: na Alemanha, pedir táxi pelo smartphone tinha virado febre. “Acho que tem de ter no Brasil. Vamos fazer?”, perguntou. Nascia ali o projeto do aplicativo de táxis 99Taxis. Eles não sabiam, mas a mesma ideia já estava sendo desenvolvida por, no mínimo, três outras startups. Em reuniões com possíveis investidores, a recepção era sempre fria: o setor era difícil e a concorrência, acirrada. O melhor caminho, diziam eles, era desistir. Contra as opiniões, o app foi lançado em agosto de 2012.

Com a infraestrutura já pronta para o Ebah, o 99Taxis nasceu com custo baixo, o que permitiu uma startup sem grandes investimentos. Nos primeiros meses, Ariel e Renato cumpriam quase todas as funções, da programação à distribuição de panfletos aos taxistas. Paulo Veras, ex-presidente da agência de empreendedorismo Endeavor e consultor informal da dupla até então, virou sócio e CEO do 99Taxis. Sua função era cuidar das atividades diárias e burocráticas e deixar os dois com todo o tempo livre para pensar no produto. No boca a boca, o aplicativo chamou a atenção dos taxistas paulistanos por não cobrar nada – todos os rivais do 99Taxis cobram R$ 2 por corrida. Até o fim de 2012, eram 230 taxistas rodando por São Paulo com o app. No começo de 2013, veio o boom: eram mais de 100 novos motoristas cadastrados por dia. “Foi nessa hora que a gente falou: ‘agora vai’”, diz Renato. Hoje mais de 20 mil pessoas por dia pegam táxi pelo aplicativo, em 65 cidades brasileiras.

Claro que, sem cobrar, a empresa também não tem receita. Mas recebeu aporte de valor não revelado da Monashees da Qualcomm Ventures em julho (os sócios continuam como majoritários). O número de funcionários pulou de 1 para 63, acomodados num novo escritório na Zona Sul de São Paulo. A ascensão também chamou a atenção de competidores estrangeiros: em visita ao Brasil, o CEO do PayPal, David Marcus, se encontrou com a dupla. Nos próximos meses, corridas arranjadas pelo 99 Taxis poderão ser pagas via PayPal no celular, na primeira parceria do tipo no Brasil. É uma das grandes novidades de 2014. Nos próximos meses, a startup pretende entrar no intricado setor de convênios de táxis para as empresas, e aí sim, passar a ganhar dinheiro. As cooperativas de táxi são outro setor que vai mudar graças à tecnologia.

GUILHERME FELITTI

 

MAIS TECNOLOGIA NO MARKETING

Marcelo Marzola – 37 ANOS – Fundador da Predicta

O carioca Marcelo Marzola, de 37 anos, diz que começou a empreender “quase” com o pé direito. Fundou a Predicta, especializada em marketing digital, em 2000. “Isso foi bom, porque a internet estava bombando”, afirma. “Pena que era uma bolha. Ainda bem que sobrevivi.” Com a empresa, o jovem administrador realizou dois sonhos com uma só cajadada. Um deles foi conseguir se firmar no estonteante ramo da web. À época, ele fazia bilionários – e depois, miseráveis – da noite para o dia. O outro desejo cumprido foi o de moldar uma companhia do zero, construindo princípios de gestão singulares. Por exemplo, Marzola não usa o termo transparência (“desgastado demais”), mas considera que a Predicta nutre uma franqueza “despudorada” no trato com clientes. “Isso não é comum no mercado”, diz.

A companhia, na prática, afere a eficácia das campanhas digitais. Isso quer dizer que mede os números de cliques, as visualizações, os formulários preenchidos, as compras consolidadas a partir de propagandas na internet. Não se trata somente de contabilidade de bits. A Predicta também desenvolve tecnologias. Este ano, lançou uma ferramenta que torna automática a compra e a venda de espaços publicitários na web. O objetivo é reduzir o custo operacional dessas transações. Para isso, contudo, precisa mudar a forma como o mercado atua. Ou seja, emplacar essa ideia não é tarefa simples. “Ainda assim, para nós, é importante fazer a análise das propagandas, mas também criar tecnologias, por mais que isso seja complicado”, diz Marzola. “Atuando nessas duas frentes, conseguimos avançar mesmo quando o mercado está ruim ou andando de lado, como aconteceu em 2013.”

Marzola fundou a Predicta com dois sócios: Phillip Klien e Walter Silva. Todos continuam na ativa, mas em 2011 o trio vendeu, por valor não revelado, o controle acionário da companhia para a e.Bricks, o braço para negócios digitais do grupo gaúcho de comunicação RBS. A empresa tem 120 funcionários e 160 clientes, sendo 50 deles agências de publicidade. “Nosso grande desafio é a internacionalização dos negócios”, afirma. “Todos os nossos concorrentes são empresas estrangeiras e precisamos enfrentá-los tanto aqui como lá fora.” É uma briga e tanto.

CARLOS RYDLEWSKI

 

FORA DAS RESTRIÇÕES DO SUCESSO

Renata Vanzetto – 25 ANOS – Sócia do Marakuthai e do Ema

Renata Vanzetto apareceu para o mundo da gastronomia como uma jovem chef de 19 anos que arrastava turistas do litoral de São Paulo para o Marakuthai, seu restaurante que servia comida com influências tailandesas, em Ilhabela. A abertura de uma filiai na capital paulista e de um bufê ampliou sua projeção. Mas o sucesso também a engessou: qualquer mudança nos pratos era seguida de uma enxurrada de reclamações. O Marakuthai tinha um estilo. Se quisesse experimentar Renata que criasse outro lugar. Foi o que fez. Com a rede tocada por familiares, ela fez um estágio no Noma, o restaurante dinamarquês considerado o melhor do mundo por três anos seguidos. De volta, abriu o Ema. Lá, tem liberdade para crescer e replicar técnicas do Noma.

GUILHERME FILITTI

 

DA FEIRA LIVRE À CASA BRANCA

Edmar Miyake - 32 ANOS – Sócio da Taqtile

Quem diria, o aplicativo oficial para acompanhar a segunda cerimônia de posse de Barack Obama como presidente dos Estados Unidos foi feito no Brasil. Assim como o app mais baixado no mundo sobre o casamento do príncipe William. E o do time de futebol americano de Stanford. Por trás dessas façanhas estão Edmar Miyake e seus sócios da Taqtile. Nascido em família de agricultores de São José dos Campos (SP), ele trabalhou numa feira livre até os 12 anos e estudou em escola pública. Foi autodidata em tecnologia. “Na fazenda, restava o computador para fuçar” Nos primórdios da informática, mergulhou na área que é hoje a mais promissora da internet, dispositivos móveis. Segundo a consultoria Mckinsey o setor pode movimentar US$ 11 trilhões no ano em 2025. Miyake entrou no ramo ao fundar com dois amigos, numa incubadora da USP, a empresa que em 2013 se fundiria com a americana Taqtile. No Brasil, tem clientes como Pão de Açúcar e Netshoes. Desde 2011, o negócio triplica de tamanho ao ano. “Poderia ter multiplicado o tamanho por 30 a cada ano, mas recusamos trabalhos e propostas. Não queremos crescer a qualquer custo”, diz. Sua ideia é manter uma equipe de elite. Nos últimos cinco anos, a Taqtile foi a empresa que mais atraiu estagiários da engenharia de computação da USP.

PEDRO CARVALHO

 

O VOO DOS HERDEIROS

Reinaldo e Gustavo Zanon – 31 – 29 ANOS – CEO e VP de operações da Seguralta

Quando Gustavo Zanon tinha 14 anos, seu pai constatou que ele gastava a mesada sem critério e que precisava aprender a valorizar o dinheiro. Então, “seu” Reinaldo o colocou para trabalhar na empresa que havia fundado em 1968: a corretora de seguros Seguralta, em São José do Rio Preto (SP). O trabalho se resumia a fazer o cadastro dos clientes. Agora, aos 29 anos, Gustavo é o CEO da corretora e vice-presidente de operações de duas novas empresas do grupo: a Seguralta Prime e a Seguralta Franchising.

Seu irmão, dois anos mais velho, lembra que, na infância, só via o pai aos fins de semana – “ele vivia viajando para expandir o negócio”. Hoje, formado em administração, Reinaldo Filho é o CEO da Seguralta Prime e da Franchising.

Para chegar ao topo do organograma, nenhum deles construiu uma carreira linear. Gustavo fez um intercâmbio no Canadá aos 16 anos e, no retorno ao Brasil, virou produtor de shows. Depois, trabalhou com educação, oferecendo uma ferramenta da marca Lego às escolas públicas. Até que, aos 21, voltou ao escritório da família, como vendedor.

Nos anos seguintes, fez uma imersão em cada departamento da Seguralta para entender a empresa. Em seguida, comprou um software para ajudar a mapear o comportamento dos clientes. Descobriu, entre outros dados, que de cada dez pessoas que entravam nas lojas, quatro saíam com um seguro. Com base nas informações, desenvolveu um padrão de atendimento com o objetivo de fechar mais contratos. Uma das estratégias foi monitorar potenciais clientes. “Perguntávamos se já tinham seguro e, se sim, quando era o vencimento”, diz Gustavo. “Quando o prazo chegava, ligávamos para oferecer o nosso produto.”

Com o sistema estruturado, Gustavo concluiu que o negócio tinha potencial para se espalhar pelo país. “Mas sozinho eu não conseguiria fazer isso.” Em 2007, chamou o irmão para ajudá-lo. Reinaldo tinha seis anos de experiência em expansão da marca Herbalife, multinacional de alimentos para perda de peso, e entrou na corretora como diretor comercial. Ajudou a transformar o negócio em franquia e, em 2009, foi lançada a franchising.

Hoje, a nova empresa está presente em todos os estados brasileiros, com um total de 600 lojas. O faturamento saltou de R$ 20 milhões, cinco anos atrás, para R$ 200 milhões, em 2013. “A meta agora é dobrar, para R$ 400 milhões, e chegar a mil unidades em 2014″, afirma Reinaldo.

Espaço para crescer, tem. O Brasil está na 44ª posição no ranking de países com maior participação de seguros (incluindo previdência) em relação ao PIB, algo entre 3% e 4%, segundo a Escola Nacional de Seguros. Nos Estados Unidos, 18° lugar, a taxa é de 7%. Por aqui, a curva de crescimento é ascendente: em 2012, o setor cresceu 14% e, até o primeiro semestre de 2013, 16,6%. Para acelerar a expansão, Gustavo e Reinaldo criaram a versão Prime da Seguralta: um modelo para as classes C e D, em que qualquer pessoa pode ser um consultor, no mesmo estilo da Avon ou da Natura. A única restrição é que os produtos não podem ser exatamente seguros, pois para isso é exigido o certificado de corretor. Mas estão liberados consórcio, financiamento e assistência a viagens, residências e funeral.

Há dois anos, Reinaldo apostou em outro território: o da aviação. Piloto por hobby, foi renovar a carteira em uma escola em São José do Rio Preto e fez a proposta: comprar o know-how da empresa e lançar uma franquia. Pioneira, a Sky Prime tem seis aeronaves e cinco lojas ainda não inauguradas.

Enquanto isso, “seu” Reinaldo, o patriarca, aos 72 anos, aparece na Seguralta cerca de duas vezes por semana. Aos poucos, acompanha o voo dos filhos a certa distância.

ARIANE ABDALLAH

 

ALGORITMOS CONTRA DOENÇAS GENÉTICAS

David Schlesinger – 34 ANOS – Fundador da Mendelics

Em 2011, David Schlesinger tinha uma carreira segura no Hospital Albert Einstein quando foi conversar com o biólogo Fernando Reinach, dono do fundo de investimentos Pitanga. Queria fundar uma startup de análise genética para doenças raras mas, no fundo, achava que quem se metesse ali estava louco. “Se você tivesse fundos infinitos, o que faria?”, perguntou Reinach. Schlesinger bolou então um plano de negócios, apresentou-o a Reinach e a negociação durou meses. Não houve acordo, mas já era tarde: animados, Schlesinger e seus sócios, o bioinformata João Paulo Kitajima e o psiquiatra (e amigo de infância) André Valim já tinham largado seus empregos.

Era setembro de 2011. Sem dinheiro garantido, ele se sentou para conversar com a mulher e definiram que ela seguraria as contas por um ano. Um dia, o médico foi copiado por engano, num e-mail para Laércio Cosentino, o CEO da Totvs. Mandou uma mensagem e, um mês depois, a Mendelics tinha recebido um aporte de R$ 10 milhões (Cosentino virou acionista e presidente do conselho). Com o dinheiro, a startup passou a oferecer um teste capaz de identificar 5 mil doenças genéticas conhecidas, da degeneração do fígado à arritmia cardíaca. Não é algo simples: para chegar ao resultado, é preciso mapear o genoma e aplicar algoritmos sobre o DNA, atrás de mutações que expliquem os sintomas do paciente.

Acordos com laboratórios, como o Dasa (dono de Delboni e Lavoisier), e o Einstein trouxeram receita à Mendelics, mas havia um freio. Sem sequenciadores genéticos disponíveis no país, o DNA era enviado para laboratórios na China, nos Estados Unidos ou na Coreia. A volta ao mundo atrasava o diagnóstico em até dois meses. Schlesinger precisou recuar um passo e comprar duas máquinas de sequenciamento genético, as únicas da iniciativa privada no Brasil (quatro outras estão em instituições federais de pesquisa). A fila de espera despencou por duas semanas, e o preço do exame caiu pela metade. Em um ano, a receita de Mendelics cresceu dez vezes. No fim de 2014, a startup deverá ter seu primeiro lucro. Nos próximos meses, a Mendelics começará a oferecer exames genéticos de pré-natal e câncer, que podem acelerar seu crescimento. Com a agenda cada vez mais apertada, Schlesinger ainda acha brechas para clinicar. “Só pra dizer que ainda sou médico.” Por enquanto, ele ainda tem tempo.

GUILHERME FELITTI

 

LUCRO COM PROPÓSITO

Antonio Ermírio de Moraes – 27 ANOS – Fundador da Vox Capital

Ele é neto de Antonio Ermírio de Moraes, ícone do capitalismo brasileiro. Compartilha com o avô o mesmo nome, mas o tipo de capitalismo que lhe interessa é um pouco diferente. Antonio Ermírio de Moraes Neto fundou, em janeiro de 2009, o primeiro fundo de investimento em negócios sociais do Brasil. A Vox Capital aposta em empresas cujos produtos ou serviços beneficiem a população de baixa renda. Hoje, o fundo tem sob sua gestão cerca de R$ 80 milhões e já investiu em 12 companhias. Envolvido com o setor, Moraes é também um dos autores do documentário Entre Mundos. Filmado no Brasil, na Índia e no México, a obra mostra a ascensão dos negócios sociais no mundo. Antes de criar a Vox Capital, o executivo, formado em administração pública pela FGV-SP, teve passagens pela Endeavor e pela consultoria Booz Allen Hamilton. Ele também é fundador e membro do conselho do fundo familiar do Grupo Votorantim. Tudo isso antes dos 30.

ELISA CAMPOS

 

CONSELHEIROS PARA CONSTRUIR

Eduardo Barella – 33 ANOS – CEO da Progen

Outro dia, a avó do paulista Eduardo Barella, 33 anos, reparou em um prédio residencial imponente e disse: “Que bonito! E isso que você faz, né?”. O neto explicou, mais uma vez, que não, não é esse o setor da Progen, empresa fundada por seu pai, José Ricardo, da qual ele é o CEO. “Às vezes, nem empresários e banqueiros entendem o que fazemos”, afirma. Trata-se de uma consultoria para construções industriais, com serviços que vão de estudos de mercado e análise de riscos à gestão de materiais. Entre os clientes estão Petrobras, Basf e Coca-Cola.

Formado em administração, Barella entrou na empresa aos 19 anos, como diretor administrativo. Aos 29, assumiu a presidência, com a incumbência de sobreviver, com saúde, à concorrência das multinacionais. Abriu cinco escritórios no exterior (por exemplo, na Argentina e em Moçambique) e fez três aquisições. Triplicou o faturamento e fechou 2013 com R$ 431 milhões. No mesmo ano, o BNDESPar (braço de participações acionárias do BNDES) entrou como sócio, com 10% das ações. A promessa é chegar a R$ 500 milhões em 2014, fazer mais aquisições e crescer fora do Brasil.

ARIANE ABDALLAH


O IRONMAN DE SALTO

Alexandre Birman – 37 ANOS – CEO da Arezzo&Co

FILHO DO FUNDADOR DA AREZZO E CRIADOR DA SCHUTZ, ALEXANDRE BIRMAN COMPLETA UM ANO NO POSTO DE CEO DO GRUPO – QUE INCLUI OUTRAS MARCAS E COMEÇA A GANHAR O MERCADO INTERNACIONAL

ARIANE ABDALLAH

Alexandre Birman pedalava o último dos 90 quilômetros de uma prova de Meio Ironman quando levou um tombo. “Me machuquei bastante”, diz. Esfolou braços e pernas. Levantou do chão, tomou um anti-inflamatório, passou analgésico nos machucados e, contra as expectativas de quem o acompanhava, continuou a prova. Já havia completado os quase 2 mil metros de natação e agora faltavam os 21,75 quilômetros de corrida. Birman foi até o fim.

O episódio aconteceu em fevereiro do ano passado – um mês antes de ele deixar a vice-presidência e assumir como CEO da Arezzo&Co – e diz muito sobre como ele funciona. Acelerado no modo de falar, ele mistura assuntos, cenas e cita números, sem perder a linha de raciocínio. Vai dos temas mais amplos, como o faturamento do grupo (que até o terceiro trimestre de 2013 foi de R$ 705,6 milhões), aos mais pontuais, como a costura de uma sandália da próxima coleção. No escritório da capital paulista, Birman recebeu NEGÓCIOS em sua sala com paredes de vidro, de onde ele vê parte de sua equipe em ação. O tempo de entrevista, menos de uma hora entre uma reunião e outra, é cronometrado por duas assessoras. Durante esse período, o empresário fala, rápida e articuladamente, sobre o primeiro ano como CEO da empresa fundada por seu pai. “Em 2013, o que eu fiz foi trabalhar, trabalhar, trabalhar e trabalhar, muito.” Afirma.

Dependendo do que for considerado trabalho, a labuta do designer e empresário começa antes da chegada ao escritório. Naquele dia, por exemplo, às 9 da manhã, ele já havia pedalado 60 quilômetros de bicicleta, exercício que pratica toda terça e quinta-feira. Seus treinos esportivos acontecem de domingo a domingo e as modalidades se alternam entre natação, corrida, ciclismo e treinamento funcional. A rotina independe de ele estar em São Paulo, onde passa metade da semana com equipes como a administrativa e a de marketing, ou no Rio Grande do Sul, a sede da empresa, onde se concentra a turma de desenvolvimento de produtos.

O cargo que Birrnan ocupa há um ano até então era de seu pai, Anderson. Apesar de agora ter o peso da responsabilidade formal, o filho sente que seu jeito de levar o negócio não se transformou com a nova posição. O interesse pelo trabalho faz parte de sua vida desde que se entende por gente. Nem um único dia, de seus 37 anos, ele diz ter pensado em seguir outra carreira.

O primeiro contato com o universo dos calçados, entretanto, não foi uma opção. Quando Birrnan nasceu, a fábrica de sapatos fundada por seu pai, Anderson, e pelo tio, Jefferson, em 1972, completava quatro anos. Funcionava em um galpão ao lado de sua casa, em Belo Horizonte (MG), onde trabalhavam também sua mãe e sua tia. Era lá que ele gostava de brincar. Aos 7 anos, passava horas dobrando caixas de sapato para ajudar na linha de produção. Birman poderia ter se revoltado pelo fato de suas férias de fim de ano com a família sempre acabarem na primeira segunda-feira útil de janeiro. O restante dos dias de folga escolar era passado na indústria ou em feiras de negócios ao redor do Brasil e do mundo. Mas, ao contrário, ele gostava dos passeios. Aos 12 anos, criou seu primeiro sapato.

Aos 18, lançou urna marca própria, Schutz. Sua idade era a mesma que tinha seu pai ao fundar a empresa e, assim como a Arezzo, a grife de Birman também nasceu direcionada ao público masculino. A primeira versão da Schutz nada tinha a ver com o estilo atual, que segue as tendências da moda e tem um ticket médio mais alto que o da Arezzo. Com modelos esportivos, era inspirada na paixão de Birman pelas atividades físicas – aos 14 anos, foi campeão brasileiro juvenil de 200 metros nado peito e, na época da fundação da marca, dedicava-se ao Mountain Biking. Só dois anos mais tarde, depois de uma temporada na Califórnia é que o empresário decidiu fazer o primeiro calçado para mulheres. No inverno seguinte, a Schutz firmou-se entre o novo público e começou a crescer.

Em 2007, com as duas marcas já maduras, pai e filho fundiram os negócios, formando o grupo hoje batizado de Arezzo&Co. A decisão se relacionava a um plano maior: profissionalizar-se da porta para dentro e expandir da porta para fora. Para isso, venderam uma fatia de 25% da empresa ao fundo Tarpon. Com a chegada dos investidores, uma das medidas foi criar um conselho administrativo. Outra foi mexer na forma como os dirigentes administravam a agenda. “Gastávamos 80% do tempo para ver vitrines, ir às fábricas, conferir cada modelo”, afirma Birrnan. “Agora, gasto uns 30% com isso.”

Outro passo importante foi dado no ano seguinte, 2008, com a criação de duas novas marcas: a Anacapri e a Alexandre Birman. Com a novidade, a intenção era abocanhar as pontas do mercado que não faziam parte do cardápio Arezzo e Schutz. Inicialmente, a Anacapri foi idealizada como uma versão mais acessível da marca principal. Mas, nesse modelo, os resultados não foram tão bons. Então, surgiu a ideia de focá-la exclusivamente em calçados sem salto. “Os ‘modelos rasteiros são 35% do guarda-roupa médio da mulher”, diz Birman. Agora, no quinto ano de existência, a marca tem 25 lojas e é avaliada positivamente pelo dono. “Está dando certo. Cinco anos é o tempo que se leva para levantar uma marca do zero e firmá-la no mercado.”

Com a Alexandre Birman, a pretensão era a oposta: penetrar o mercado de luxo. “O objetivo é trazer uma construção de imagem para a Arezzo&Co”, diz Birman. Também com cinco anos, “é a única brasileira vendida nas principais lojas de departamento do mundo e está presente nos editoriais de moda de revistas internacionais”, afirma. Em janeiro, a marca foi tema de reportagem do The Wall Street Journal.

FAMÍLIA PROFISSIONAL

No momento em que venderam parte da empresa ao fundo de private equity, os Birman sabiam que abrir o capital na bolsa era só uma questão de tempo. Então, dois anos depois da criação das novas marcas, o filho, que não concluiu a faculdade de administração por causa da demanda de trabalho, foi para Harvard, onde fez a especialização Owners and President Management Program. Voltou à empresa pronto para conduzir o IPO, em 2011.

De lá para cá, enquanto as marcas mais novas se consolidaram, as mais antigas se reformularam. Em 2013, mais de 20 unidades da Arezzo passaram por reformas arquitetônicas. Além de aumentar o tamanho das mais antigas (algumas, para mais de 120 metros quadrados), as paredes foram revestidas com um material que lembra cimento queimado. “É rústico, despojado e, ao mesmo tempo, nobre”, diz Birman. Ele aplicou a mesma ideia à reforma do escritório paulistano, em dezembro.

A Arezzo continua com a proposta de ser uma marca democrática, voltada para mulheres de diferentes gostos e classes sociais. Já a Schutz segue as tendências de moda mais à risca e, por isso, está se aproximando de seu limite de crescimento, segundo Birman. Porém, sua peculiaridade inspirou dois investimentos novos para a empresa. Um deles, em 2011, foi o e-commerce, que no ano passado faturou R$ 26 milhões, o equivalente a 3,6% da receita do grupo Arezzo & Co até o terceiro trimestre. A outra novidade aconteceu em 2012, com a abertura da primeira loja-própria internacional do grupo, da Schutz, na badalada Madison Avenue, em Nova York. No Brasil, a Arezzo&Co está presente em 1.184 cidades e, entre franquias e lojas próprias, soma 420 unidades – das quais 344 da Arezzo e 62 da Schutz.

É difícil identificar o que mais move Birman: se a natureza de seu negócio, a moda, ou o negócio em si. “Tenho esses dois lados muito fortes”, diz. Como CEO, está mais voltado do que antes à estratégia, mas ainda dá palpites nas peças. “Por exemplo, na fivela de uma sandália. Esses detalhes milimétricos fazem a diferença no resultado.”

 

O EXECUTIVO QUE VEIO DA ARTE

Tiago Worcman – 38 ANOS – Vice-presidente da MTV Brasil

Depois de um dia de trabalho, Tiago Worcman, de 38 anos, costuma deixar o escritório usando tênis, calça jeans e uma mochila. O estilo descontraído combina com a Viacom International Media Networks (VTMN) no Brasil – quinto maior conglomerado de entretenimento do mundo, com faturamento de US$ 14 bilhões ao ano. A companhia é dona da MTV e de canais como Nickelodeon e VH1, e do estúdio de cinema Paramount Pictures. Worcman, contratado como vice-presidente de programação e conteúdo e gerente de marca da MTV Brasil, cuida da estratégia do canal, totalmente reformulado em 2013.

A escolha de seu nome para liderar a operação tem a ver com uma dupla habilidade: a de tocar o conteúdo e o resultado financeiro. “Jamais vou defender um programa que seja ótimo do ponto de vista artístico, mas não traga retorno para a marca”, diz.

Ele começou a carreira como roteirista da Globo, em 1996. Passou pelos programas Brasil Legal, Muvuca e Caldeirão do Huck. Entre um e outro, fez um curso de documentário de dois anos na The New School University, em Nova York. De volta ao Brasil, foi para o GNT, onde dirigiu os programas Alternativa Saúde e Vai e Vem. Nessa época, fez um curso de gestão de negócios realizado pela Coppead, escola da UFRJ, na Globosat. “Foi quando vi que poderia ser gestor.” Em 2011, foi promovido a gerente de programação e, dois anos depois, veio o convite da Viacom.

A chegada de Worcman marca a retomada do comando da MTV Brasil pela companhia americana depois de uma parceria de mais de 20 anos com o Grupo Abril. Sua missão era inventar o canal, que, nos anos 90, inovou com videoclipes, jornalismo musical e humor. Para começar, a Viacom transformou a emissora aberta em canal pago. “A TV paga no Brasil, nos últimos cinco anos, cresceu 200%”, disse Sofia loannou, diretora-geral da VIMN Américas, ao Meio e Mensagem, em julho de 2013, “E o êxito de nossas marcas no mercado latino-americano nos mostrava que essa seria uma transição importante.”

A nova MTV é dirigida ao público de 18 a 25 anos e exibe séries de ficção, reality shows e animações adultas, entre outros. A estratégia é diversificar e ser multiplataforma”, diz Worcman.

ARIANE ABDALLAH

 

A xerifona da concorrência chega à internet

Laura Rodrigues – 34 ANOS – CEO do portal ComparaOnline

Aos 34 anos, Laura Rodrigues mantém o sotaque do interior paulista, resultado da juventude passada em Piracicaba. Mas também traz a experiência de quem comandou por seis anos o setor de combate aos cartéis da Fiscalia Nacional Econômica, versão chilena do nosso Cade. Ela desembarcou no Chile levada pelo marido, um executivo local que conheceu durante o mestrado na London School of Economics. Usando a expertise em concorrência – trabalhou na área no Ministério da Fazenda -, subiu até o posto máximo permitido a uma não chilena. Estruturou uma nova lei que permitiu a condenação das maiores redes de farmácias chilenas por combinação de preços. De volta ao Brasil assumiu o posto de executiva-chefe do ComparaOnline, um portal que faz mensuração de preços e venda de seguros e de produtos financeiros, como cartões de crédito. Sob sua chefia, a empresa se associou ao portal Buscapé: “Já somos um dos principais competidores em seguros, mas vamos crescer para muito além disso”, diz.

MARCELO CABRAL

 

DISCIPLINA PARA CRESCER

Natália Boeira – 30 ANOS – Presidente da Hybel

Quando ela era criança, a família de Natalia Boeira teve de mudar de casa e trocar o carro por um modelo mais simples, para conseguir fechar as contas. O aperto era resultado das dificuldades iniciais da Hybel, pequena fabricante de bombas e motores hidráulicos que seu pai fundou nos anos 80. “Meu pai é um engenheiro que gosta de engenharia”, diz ela. “Gestão e administração são assuntos que ele detesta.” Assim, quando Natalia chegou à empresa, aos 26 anos de idade, após concluir mestrado em administração e passar quatro anos dando aulas e trabalhando, o cenário era mais para o caótico: a Hybel, tocada de maneira intuitiva, carecia de controles e processos. O impacto de sua chegada foi imediato. “Só em mudar o layout de uma das linhas, melhoramos em 30% a capacidade”, diz. “Hoje, temos sistemas que acompanham mais de 20 indicadores de produção e eficiência e grupos de produtividade nos quais todos os funcionários estão engajados” A companhia ampliou o portfólio, montou filiais em 14 estados e em Chicago, onde tem uma pequena linha de produção. A empresa ainda é pequena – com faturamento de R$ 48 milhões em 2013 -, mas cresceu 40% desde que ela chegou.

CRISTIANE BARBIER

 

1 BILHÃO DE ANÚNCIOS POR MÊS

Marco Gomes – 27 ANOS – Fundador da boo-box

As estatísticas não estavam a favor de Marcos Gomes. Filho de uma família humilde, ele passou a infância e adolescência em Gama, próximo a Brasília onde história de violência e tráfico de drogas faziam parte da rotina. Mas foram as estatísticas devidamente organizadas, que Gomes usou para criar sua empresa de publicidade, a boo-box. Considerada uma das 50 companhias mais inovadoras do mundo em 2012 pela revista Fast Company, ela trabalha com uma tecnologia capaz de identificar o perfil do internauta, por meio do consumo de conteúdo do usuário na web, e mostrar somente as propagandas relevantes a ele, para aumentar a eficiência da publicidade. A versão inicial da tecnologia custou 18 meses de trabalho e US$ 1 milhão.

A boo-box faz também a ponte entre anunciantes e produtores de conteúdo na web. Hoje, a empresa tem uma rede de 500 mil sites, blogs e perfis em redes sociais, em que são exibidos 1 bilhão de anúncios por mês, para 60 milhões de internautas.

Embora só tenha sido fundada em 2007, as raízes da boo-box são mais antigas. A paixão de Gomes por tecnologia começou cedo, com seus tios, que vendiam computadores. “Eles me deram peças velhas, sucata mesmo, e eu montei meu primeiro computador. Foi quando descobri a programação”, diz. Daí para a frente, não largou mais a área. “Vendi meu primeiro projeto aos 12 anos e só fui tirar férias aos 23.” No início, Gomes fazia sites para pequenos comerciantes. Aos 14, já empregado como aprendiz, desenvolvia apresentações multimídia para a Caixa Econômica Federal.

Terminado o colégio, Gomes entrou na UnB para cursar ciência da computação. Nunca terminou a graduação. No segundo semestre da faculdade, conseguiu um emprego numa agência de publicidade. Do trabalho, ele tiraria as ideias para criar a boo-box. No fim de 2006, colocou o projeto para a criação da companhia na internet. O TechCrunch, celebrado site de tecnologia, viu e gostou. Publicou uma reportagem que chamou a atenção do fundo Monashees Capital. Algumas conversas depois veio o aporte de US$ 300 mil. A essa altura, Gomes, com 20 anos, já havia deixado Brasília, desembarcado em São Paulo e tirado a boo-box do papel, com o sócio, Marcos Tanaka. O começo não foi fácil. ”Eu morei um ano num albergue, seis meses dividindo quarto com três desconhecidos, com moscas, ratos, mofo. Comia macarrão instantâneo cinco vezes por semana.” Mas deu certo. Em 2010, um novo aporte. Dessa vez, da Intel Capital, algo entre US$ 3 milhões e US$ 7 milhões.

Com os negócios concentrados nos grandes anunciantes, a boo-box agora tenta crescer entre pequenos e médios. A empresa oferece opções de publicidade a partir de R$ 10. “Um pet shop pode utilizar a mesma tecnologia que a Ford e o Itaú para fazer publicidade online, com menos volume, mas com a mesma inteligência”, diz. Ele calcula que o segmento possa chegar a 10% de sua receita.

Hoje diretor de marketing da boo-box, Gomes foi eleito pela World Technology Network o melhor profissional de marketing do mundo em 2013. Embora não programe mais para a empresa, ele ainda não abandonou a atividade. Durante as manifestações que varreram o país em junho, criou um app. Parecido com o Instagram, o programa gerava um mapa colaborativo, para que os usuários pudessem identificar pontos onde havia vandalismo, distribuição de água, a presença da polícia etc. Outro projeto pessoal de Gomes está para sair do forno: o Mova+. O programa irá acompanhar a rotina de exercícios físicos dos usuários e recompensá-los pelo suor com milhas, para compra de viagens e outros produtos. A startup será tocada por Fernando Aquino, sócio de Gomes, que negocia parcerias para viabilizar a ideia. Uma coisa é certa: movimento agrada – e muito – a Gomes.

ELISA CAMPOS

 

OS CAÇADORES DE MITOS

Marcelo Maisonnave – 38 ANOS – Diretor Institucional da XP

Guilherme Benchimol – 37 ANOS – Presidente da XP Investimentos

POUPANÇA? BANCOS? RENDA FIXA? ESQUEÇA. A DUPLA DE ECONOMISTAS CRIADORES DA XP INVESTIMENTOS SOBREVIVEU ÀS TORMENTAS, SE RECUPEROU E ESTÁ MUDANDO AS REGRAS DO JOGO NO MERCADO FINANCEIRO

MARCELO CABRAL

Pergunte ao economista carioca Guilherme Benchimol o que ele mais gosta de fazer e sua resposta será “quebrar mitos”. Mas que tipo de mitos você quebra, Guilherme? “O mito de que a poupança é uma boa aplicação financeira e de que o gerente do banco é um bom conselheiro de investimentos”, afirma. Muita gente está acreditando nele. Ao lado do sócio e amigo gaúcho Marcelo Maisonnave, essa dupla de jovens – 37 e 38 anos de idade – está chacoalhando o mundo das corretoras nacionais de investimento com a sua XP Investimentos, criada há pouco mais de uma década.

Enquanto a maior parte das corretoras brasileiras se associa aos grandes bancos – ou conforma-se em estar fora do pelotão de líderes do mercado -, a XP partiu para a estratégia de captar clientes por meio da educação financeira, na forma de cursos e palestras. Com isso, conseguiu atrair uma fatia até então pouco conhecida de pessoas capitalizadas que, por falta de conhecimento, não se dispunham a tirar seu dinheiro da tradicional caderneta de poupança ou da renda fixa – ambas nas mãos das instituições financeiras mais tradicionais. São justamente essas instituições os maiores alvos da XP. Os dois sócios não escondem de ninguém que sua grande ambição é transformar a XP em um concorrente significativo dos bancos.

Na definição da própria dupla, a trajetória da XP é resultado de um processo de tentativa e erro. Muitos erros. A gênese da empresa surgiu quando Benchimol foi demitido de uma corretora carioca, em 2001. Aos 24 anos, morando com a mãe, sem grandes perspectivas profissionais, aceitou o convite para morar em Porto Alegre e trabalhar em outra corretora. O salário era baixo e apenas um integrante da experiente equipe tinha sua idade: Marcelo Maisonnave, de quem logo se tornou amigo. Além da juventude, ambos tinham em comum a ideia de empreender. Faziam planos juntos. Um deles era “abrir uma empresa XPTO, que chegasse aos pequenos investidores. Queríamos atingir quem estava fora do mercado financeiro”, segundo o executivo gaúcho. Em meados de 2002 a tal empresa XPTO se tornou a XP Investimentos, resultado da união de toda a poupança da dupla – cerca de R$ 20 mil.

No começo, parecia que seria um grande erro. Pouquíssimas pessoas se deixavam convencer por aqueles dois jovens a lhes entregar seu dinheiro. O dinheiro da própria dupla estava acabando. Benchimol teve de vender o carro e pedir empréstimos a amigos. Um dos funcionários da XP trocou a empresa pelo estágio em um banco. “Tive vontade de ir junto porque pelo menos ele ia ter um plano de saúde”, relembra.

A reviravolta veio quando começaram a perceber que muita gente pedia explicações sobre como investir em ações da Bovespa. Uma rápida palestra sobre o assunto reuniu 20 pessoas no escritório da empresa. No dia seguinte, 90% decidiram se tornar clientes da XP.

“Deu um estalo na gente. Foi quando percebemos que ensinar as pessoas a investir era a melhor forma de conseguir clientes”, diz Benchimol. Como explorar esse filão? Organizando cursos aos finais de semana no salão de festas do prédio onde ficava o escritório. A cada final de semana cerca de 40 pessoas pagavam R$ 300 para aprender o funcionamento do mercado e como administrar uma carteira de ações. Nos dias seguintes, a maior parte dos alunos se transformava em cliente. A coisa virou uma bola de neve. Com o interesse pela educação financeira em alta no Brasil, a empresa começou a abrir filiais, primeiro no interior do Rio Grande do Sul e depois subindo pelo país. Por volta de 2008, a XP já possuía cerca de 30 escritórios.

O modelo de negócios da XP, baseado apenas na aplicação em cestas de ações, foi alterado em 2008. “A gente era como uma lanchonete que só vendia cachorro-quente”, diz Benchimol. Inspirada nos serviços da americana Charles Schwab, a dupla trouxe ao Brasil o modelo do shopping center financeiro: um cardápio mais recheado, oferecendo a compra e venda de aplicações de diversos tipos, de diferentes bancos e corretoras. Ao mesmo tempo, passou a investir mais na figura dos agentes autônomos – os profissionais especializados em mercado financeiro que representam a empresa em regiões mais distantes. A XP possui cerca de 1,5 mil desses agentes e pretende multiplicar esse número nos próximos anos. Com a estratégia, o número de clientes, especialmente pessoas físicas, disparou: hoje já são mais de 80 mil. Com o crescimento, a empresa passou a ser procurada por grupos estrangeiros interessados em entrar na sociedade. Em 2010 foram os ingleses da Actis, que aportaram R$ 100 milhões. Um ano depois, os americanos da General Atlantic colocaram mais R$ 400 milhões. Juntos, os fundos têm uma participação de 40% da XP.

CHOQUE DE ESTILOS

No dia a dia, o estilo de trabalho da dupla é bem diferente. Benchimol é calmo, fala baixo e tem fama de bagunceiro. Atua como o estrategista da empresa. Já Maisonnave é, nas palavras de um executivo que os conhece, “o mais paulista dos gaúchos”: metódico, organizado, responsável por transformar as ideias do sócio em projetos concretos. As diferenças acabam gerando divergências eventuais – em algumas reuniões, o tom de voz sobe nos dois lados da mesa. O remédio? “Saímos pra jantar juntos depois de algumas discussões mais ásperas. É a forma que a gente tem de pedir desculpas um ao outro”, diz o executivo carioca.

Diferenças à parte, o choque de estilos parece não estar influindo nos resultados da XP. No ano passado, a receita foi de R$ 450 milhões, o triplo do que era há três anos, e o lucro chegou aos R$ 70 milhões. A expectativa é chegar à casa do bilhão até 2015. A área de educação, motor do crescimento da empresa, teve a importância diluída com o aumento no número de clientes fixos. Responde hoje por apenas 2% do faturamento, mas continua como chave para atrair novos clientes. IPO à vista? Maisonnave afirma não ter pressa. “Com o aporte dos fundos, estamos supercapitalizados. Não precisamos de dinheiro no curto prazo, então o IPO deve mesmo ficar para daqui a uns dois ou três anos.”

Para manter o ritmo de crescimento, a aposta da dupla é na área de crédito. Ambos criaram uma nova empresa, a Novi, que oferece empréstimos lastreados em hipotecas, uma modalidade pouco explorada no Brasil – e ainda vista como arriscada por analistas, tanto devido aos problemas com imóveis no mercado americano quanto pelo receio de uma bolha no mercado brasileiro. O foco da companhia é nas pessoas que já possuem casa própria ou outros imóveis quitados, mas precisam de dinheiro para projetos imediatos, como viagens ou abertura de um negócio próprio.

Quando o assunto é o futuro da XP propriamente dita, Benchimol não titubeia. “Nosso objetivo é bater cada vez mais de frente com os bancos.” O primeiro passo será passar a operar como instituição financeira no varejo, tal qual um banco virtual – sem agências, para diminuir custos, atuando apenas via internet. “Queremos ser tudo o que os bancos não são: focados no cliente e não no produto. Em dez anos nós seremos do mesmo tamanho que os grandes bancos no segmento de investimento.” O projeto está caminhando a passos mais lentos do que a dupla gostaria – só o processo de registro no Banco Central e na Comissão de Valores Mobiliários leva mais de um ano – e deve deslanchar apenas em 2015. Mas Benchimol diz ter certeza de que será bem-sucedido. “Ao longo de nossa trajetória, escutamos o tempo todo que a gente não ia conseguir. Sempre tivemos de vencer as barreiras. Nós vamos fazer isso de novo.”

 

Inovação? Só se for consciente

Lourenço Bustani34 ANOS – Fundador da Mandalah

Quem entra na Mandalah logo percebe que está longe do universo das consultorias tradicionais. A empresa fica na Vila Madalena, um bairro de São Paulo mais para bichos-grilo que para engravatados. O escritório tem todo o jeitão de residência de família, não de sede de uma companhia com presença em cinco países. Terno e gravata não passam nem por perto. Os funcionários, incluindo o CEO, andam descalços. Não raro, as conversas são interrompidas por Shivah, um simpático golden retriever. As paredes são decoradas com frases como “Mude de opinião”. Fundada em 2006, a Mandalah foi idealizada pelo brasileiro Lourenço Bustani, eleito em 2012 um dos 50 profissionais de negócios mais criativos do planeta pela revista Fast Company.

A consultoria trabalha com o que chama de “inovação consciente”. Na prática, significa tocar projetos de inovação que aliem a busca das empresas pelo lucro com ações que promovam impactos sociais positivos. Algumas das maiores companhias do Brasil e do mundo compraram a ideia. GM, Nike, Ambev e Natura fazem parte do portfólio da Mandalah, que também conta com escritórios no Rio de Janeiro, Tóquio, Berlim, Cidade do México e Nova York.

As dificuldades das operações internacionais não assustam Bustani. Filho de diplomatas (seu pai, José Mauricio Bustani, é o atual embaixador do Brasil na França), ele passou a vida no ir e vir entre países. A graduação em relações internacionais e ciências políticas foi feita na Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Sua vida profissional também começou no exterior. Ele arriscou uma carreira corporativa mais convencionai no banco ABN, em Amsterdã, e depois na AT Kearney e na FutureBrand, em Nova York. Não gostou. “Para mim, uma estrutura tradicional e hierárquica engessa o potencial criativo”, afirma. Em 2004, ele pediu para ser transferido para a filial brasileira da FutureBrand. Veio, mas largou o emprego na multinacional cerca de um ano depois. Em 2006, com 26 anos, ele e o publicitário Igor Botelho abriram as portas da Mandalah.

Depois de viver por meses de pequenos projetos, a consultoria conquistou seu primeiro contrato com uma multinacional em 2007. O que era para ser apenas um trabalho de reposicionamento da marca Chevrolet no Brasil acabou rendendo também um projeto para a GM global sobre o futuro da mobilidade urbana. “Nós os ajudamos a pensar o futuro para além do motor a combustão, a migrar do conceito de General Motors para General Mobility”, diz Butani, o CEO global da Mandalah.

Daí para a frente, a procura pela Mandalah aumentou. Com a Nike, já foram ao menos 15 projetos. O que traz as melhores memórias para Bustani é de 2010, com foco no Rio de Janeiro. A consultoria ajudou a empresa a entender o momento vivido pela cidade, para determinar as ações da marca com olhos na Copa do Mundo 2014 e na Olimpíada 2016, a partir da ideia de que o esporte pode ser o catalisador de um processo de transformação social e integração urbana. Os resultados? A abertura de um centro de futebol no aterro do Flamengo, a reforma de rampas de skate na Lagoa (feita com a prefeitura) e o patrocínio ao campeonato de futebol Taça das Favelas.

Ainda na onda da Olimpíada, a Mandalah foi contratada para mapear os principais aspectos da cultura do Rio para direcionar o branding visual dos jogos. Atualmente, a consultoria trabalha com a Ambev num projeto para a marca Brahma 0.0%, uma versão de cerveja sem álcool. O projeto dos sonhos de Bustani, porém, está para acontecer. Será uma ação contra a obesidade infantil envolvendo o Facebook, a Flag (para quem a Mandalah vendeu uma participação minoritária em 2013), uma companhia de alimentos e um famoso jogador de basquete.

ELISA CAMPO