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Empreendedor

Sinergia total

Publicado em 01 junho 2005

Por Por Alexsandro Vanin

Inovar exige planejamento tecnológico e cultura que leve ao envolvimento de toda a empresa e parceiros

Sinergia é a ação conjunta de elementos na busca de um objetivo comum, com desempenho melhor do que aquele demonstrado isoladamente. É uma forte parceria, em que cada membro move-se em sintonia com os demais. Para que uma idéia chegue ao mercado com sucesso, é preciso que a empresa tenha todos os departamentos e colaboradores internos, fornecedores, distribuidores, comerciantes, parceiros tecnológicos e estratégicos, e até mesmo os clientes, envolvidos no processo de inovação. Isso exige planejamento — tecnológico — e, mais do que isso, uma cultura pró-inovação em toda essa cadeia, além de um ambiente favorável criado pelo governo.
Mais do que nunca a inovação é imprescindível para não ficar estagnado e perder mercado. Com a competição crescente ao redor do mundo, as empresas brasileiras precisam deixar de ser meras seguidoras de inovações oriundas do Hemisfério Norte e passar a ser líderes em inovação tecnológica. Coréia do Sul, Cingapura, Taiwan e China seguiram esse caminho e abraçaram a inovação como forma de quebrar à "comoditização", construir marcas, competir e alcançar a liderança global, segundo Hitendra Patel, consultor do Monitor Group na Ásia. "O Brasil está numa encruzilhada, e as empresas precisam encarar essa nova realidade: a inovação proporciona competitividade, crescimento, redução de custos, ganho de consumidores e melhoria da imagem", diz.
Mas inovar não é simples, pois existem muitos riscos. Ronald Martin Dauscha, presidente da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei) e diretor de Corporate Technology da Siemens, explica que o investimento é alto, o processo é longo e há uma possibilidade de fracasso industrial ou comercial. Conforme urna pesquisa da PDMA (organização americana sem fins lucrativos dedicada ao estudo e incentivo à gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços), de cada sete novas idéias, quatro são desenvolvidas, 1,5 lançada e apenas uma tem sucesso. Entre as causas levantadas, estão análise de mercado inadequada (45% dos casos), problemas ou defeitos (29%), falta de marketing (25%), custos mais altos do que os planejados (19%) e introdução do produto na hora errada (14%).

Coragem
"É preciso coragem para assumir riscos, lançar-se no mercado internacional e inovar continuamente", diz Moacyr Sens, diretor-superintendente da Weg, multinacional brasileira. E para reduzir esses riscos é preciso estratégia e gestão de todas as atividades, seqüenciais ou paralelas, que integram o processo de inovação. As principais fases são planejamento tecnológico; geração e transferência de conhecimento; estudo da viabilidade econômica; desenvolvimento do conceito pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D); e industrialização do resultado e sua co locação no mercado.
Segundo Carlos Schneider, superintendente geral da Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (Certi), esse processo, que envolve toda a empresa e parceiros, precisa ser geri do, e o foco da gestão da inovação deve apresentar rapidez máxima, custo míni mo e qualidade adequada, tendo como pilares estratégias corporativas de novos produtos, qualidade do processo e desenvolvimento, e comprometimento dos recursos. A base de tudo é o planejamento tecnológico, que deve estar aliado ao planejamento estratégico da empresa. Na Petrobras o planejamento tecnológico tem um horizonte de 30 anos, e na Weg a estratégia tecnológica é traçada por um comitê científico e tecnológico, forma do por membros da empresa e de universidade brasileiras e internacionais. Além disso, para Sens, é preciso ter flexibilidade, saber a hora de dar um passo atrás e de dar um passo à frente.
Seguindo esse raciocínio, a Certi criou um modelo de desenvolvimento rápido e seguro de produtos, o Sistema de Desenvolvimento de Soluções (SDS), dividido em cinco etapas. A primeira é a análise de oportunidades, que engloba o mapeamento do ambiente interno e externo, a partir de tendências, características do mercado, soluções atuais, tecnologias, competências, parcerias, legislação e regulamentação, e a análise e seleção da solução, baseada na capacidade de geração de valor para clientes, na capacidade de captação de valor e na capacidade de fornecimento desse valor. Tudo isso culmina em um macroplano de negócios, que leva à segunda etapa, o desenvolvi mento da solução conceitual, finalizado por um plano de negócios detalhado. O próximo passo é o desenvolvimento da solução, o que leva à implementação e por fim ao monitoramento e validação.
Outro instrumento importante é o benchmarking. Isso não significa simplesmente copiar processos e estratégias, mas sim analisar os resultados e avançar na aplicação das conclusões. Segundo Patel, na Coréia do Sul, empresas como Sansung e LG tem como estratégia de diferenciação fazer o benchmarking dos produtos e, então, inovar por meio da resposta a algumas questões: quais características devem ser melhoradas para deixar o cliente real mente satisfeito; que pontos relacionados com o desempenho do produto podem ser minimizados sem diminuir a satisfação do cliente; que novas características podem ser adicionadas ao produto para verdadeiramente diferenciá-lo; e quais itens relacionados ao produto que não são utilizados pelo cliente e dos quais este não sentirá falta caso sejam removidos.
Uma vez ciente da importância da inovação, e conhecedora dos riscos e cuidados para evitá-los, a empresa deve envolver todo o quadro pessoal, fornece dores, distribuidores, comerciantes, parceiros tecnológicos (universidades, institutos de pesquisa e outras empresas), governo e também os clientes, na busca desse fim. "É preciso que exista uma cultura da inovação para que todos estejam inseridos num ecossistema de inovação. É preciso ser aberto a novas idéias e encorajar aqueles que têm boas idéias a divulgá-las", diz Patel. Internamente, é necessário que os departamentos de planejamento estratégico, finanças, marketing e P&D trabalhem juntos. Nas grandes empresas, inclusive, surge uma nova figura, responsável pela coordenação dessa interação sinérgica: o CIO (Chief of Innovation Office).
A vantagem de agir em uma cadeia sinérgica é que as parcerias com outras empresas, universidades e institutos de pesquisa ajudam a reduzir riscos e cus tos, acelerando o impacto da inovação. Segundo Patel, isso elimina deficiências isoladas, soma forças e amplia o acesso a novas tecnologias e consumidores. No Brasil, corporações como Embraer, Braskem, Petrobras, Embraco, Weg, Vale do Rio Doce e Tigre, entre outras, mo vem-se na direção de líderes inovadores e levam consigo a cadeia formada em torno de si. Uma das principais parceiras na busca de inovação são as universidades. "Cada vez se precisa mais da ciência para se avançar tecnologicamente", diz Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). No entanto, segundo ele, a base e o motor da inovação tecnológica devem estar nos laboratórios industriais. "A interação só dá bons resultados quando a empresa possui P&D." O problema é que no Brasil poucos cientistas e engenheiros estão nas empresas — apenas 23%, enquanto na Coréia do Sul esse índice chega a 54% e nos Estados Unidos a 80%. Carlos Ganem, diretor da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia (Finep/MCT), informa que a instituição vai reduzir 2% sobre a TJLP nos financiamentos a empresas que ampliarem suas equipes de pesquisadores pós- graduados em pelo menos 10%.

Bons frutos
Para que uma interação gere bons frutos, cada parte deve saber quais são os requisitos e benefícios. É preciso que a universidade trabalhe e tenha muitos estudantes envolvidos com pesquisa avançada, e a empresa, além de ter uma atividade interna de P&D, deve valorizar a educação e cultura de seus colaboradores. Segundo Cruz, a interação proporciona à universidade uma educação melhor para os estudantes e novos temas para pesquisas e divulgação, mas não uma alternativa para gerar receitas. Já as empresas encontram na interação apoio à P&D existente, contato com fronteiras do conhecimento (novas idéias), consultoria para inovação tecnológica e educação continuada para seus funcionários.
As universidades também são peças-chave na capacitação dos colaboradores. A Embraer, por exemplo, investiu nos últimos três anos R$ 27 milhões em um programa montado em parceria com o Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA). Segundo Sidney Lage, gerente do Programa de Especialização de Engenheiros (PEE), o investimento na capacitação de novos funcionários é muito menor do que se especialistas internacionais fossem contratados para suprir essas deficiências. A Motorola do Brasil, em parceria com a Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), montou a "Residência em softwares", programa de capacitação focado na engenharia de testes em softwares. De acordo com Roberto Soboll, diretor de Desenvolvimento da em presa, o programa levou à concepção e desenvolvimento de ferramentas de teste e à melhoria daquelas já existentes.
Se parcerias são importantes para grandes empresas, são ainda mais para médias e muito mais para as pequenas, segundo Schneider. As micro e pequenas empresas (MPE) são as mais distantes do processo de inovação, o que explica em parte a alta taxa de mortalidade (cerca de 60% até o quinto ano) e a pequena participação nas exportações (2,4% do total). De acordo com Luiz Carlos Barbosa, diretor técnico do Sebrae, a entidade procura fomentar a geração de P&D nas MPEs de forma coletiva, por meio de arranjos produtivos locais (APL) e clusters, com a participação de alunos de universidades. "O resultado obtido até agora é o incremento do faturamento, a manutenção e geração de empregos e a redução da taxa de mortalidade." Para José Eduardo Fiates, presidente da Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), incubadoras, parques tecnológicos, APLs, pólos e clusters são ambientes favoráveis à inovação. Segundo ele, a incubação de empreendimentos é uma forma de transferência de conhecimentos da universidade para o setor empresarial, e uma start up torna-se um híbrido desses ambientes, com qualidades de cada um deles.
Um ambiente favorável é essencial para que haja inovação nas empresas. "O governo precisa criar esse ambiente, com políticas industriais e tecnológicas, fomentos e incentivos. Já o setor privado precisa aceitar o desafio e apostar nesta estratégia de crescimento e competitividade", diz Dauscha, presidente da Anpei, que vê uma melhoria significativa na atuação do governo. Segundo Roberto Jaguaribe, secretário de Tecnologia Industrial do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, a inovação é a essência da política industrial, com o objetivo de induzir as empresas ao aumento da competitividade e às exportações. Os principais instrumentos dessa política são a Lei da Inovação (aprovada, mas ainda não regulamentada); a lei de incentivos fiscais inovação (em fase final para apresentação); a reestruturação do Instituto Nacional de Patentes Industriais (INPI); os fundos setoriais; o Fundo Tecnológico do BNDES (Funtec); o Decreto 4.928, que trata de incentivos à certificação; as compras governamentais (em análise); a melhoria da infra-estrutura e gestão eficaz da política pública. Para Cruz, é fundamental ainda que o governo subvencione a P&D nas micro e pequenas empresas.
Inovar não é trivial, nem para qualquer empresa. Por isso a importância da interação com universidades e outras empresas, de uma cultura favorável ao desafio do conhecido, ao risco, à aprendizagem e à abertura a novas idéias, e de um ambiente favorável. É preciso comprometer-se com uma estratégia formal de inovação relacionada ao crescimento, estabelecer objetivos claros e métricas de inovação, e mudar a atitude da corporação, evoluindo da simples procura da inovação e da replicação do benchmarking para uma postura de interpretação de dados para o desenvolvimento de soluções únicas. "Empresas de outras partes do mundo já es tão fazendo isso, por isso as brasileiras têm que mudar mais rápido do que seus competidores regionais e globais", diz Patel.