Notícia

Revista PIB - Presença Internacional do Brasil

O próximo lance

Publicado em 01 setembro 2008

Por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury

A PIB surgiu há um ano para acompanhar e retratar a expansão internacional da economia brasileira. Os especialistas Maria Tereza e Afonso Fleury relatam os principais momentos destes 12 meses e apontam os desafios que ainda restam às empresas nacionais superar na rota da globalização

 

Em 2006, pela primeira vez, o fluxo de investimentos do Brasil para o exterior superou a recepção de investimentos diretos estrangeiros no país, fazendo com que as multinacionais verde-amarelas ocupassem espaço crescente na mídia nacional e internacional. A própria criação da PIB, há um ano, e seu sucesso entre empresários, pesquisadores e pessoas ligadas aos órgãos oficiais atestam a importância do tema, confirmada pelos números: apenas no primeiro semestre de 2008, segundo dados do Banco Central, o fluxo de investimento direto brasileiro fora do país superou US$ 8,5 bilhões, uma marca inédita desde que o levantamento começou a ser feito, em 1947.

Do lado financeiro, diversos foram os fatores apontados como responsáveis por esse boom, como o real valorizado, a liquidez internacional e a captação de recursos expressivos por meio da abertura de capital em bolsa de valores. Em 2007, segundo a consultoria KPMG, as transações de empresas brasileiras como compradoras de negócios no exterior registraram um crescimento de 40% em relação ao ano anterior. Ao todo, a consultoria registrou 66 operações desse tipo.

Algumas chamaram particularmente a atenção, como a aquisição da americana Chaparral Steel pela Gerdau, da Swift Foods, também dos Estados Unidos, pela JBS-Friboi, e a construção de uma fábrica da Sadia em 2007, em Kaliningrado, na Rússia. Observe-se que são movimentações para países desenvolvidos ou distantes, fora do entorno latino-americano. Em paralelo a essas movimentações, ocorreu outra mudança, mais sutil, de caráter cultural, que se reflete no posicionamento mais ativo dos órgãos governamentais sobre o processo de internacionalização da economia e a percepção positiva do fenômeno, mesclada até a um orgulho verde-amarelo, por parte da população em geral. Os argumentos de que o investimento externo significa evasão de empregos ou de divisas foram substituídos pela percepção de que ele proporciona ganhos para o país.

Quais seriam esses ganhos?

Para as empresas, eles se refletem no aumento do tamanho, da escala, da produtividade e mesmo da capacidade de inovação. Recentemente, no Fórum Nacional promovido pelo ex-ministro João Paulo dos Reis Velloso, no Rio de Janeiro, o professor Cláudio Frischtak mencionou que a produção das subsidiárias das multinacionais brasileiras tende a ser correlacionada positivamente com as exportações e com a geração de emprego na matriz. Ao mesmo tempo, observa-se um efeito positivo sobre toda a cadeia de fornecedores de insumos, que são também instados a acompanhar o cliente e a fincar bases para a própria internacionalização. E há um ganho na imagem do país através da promoção da marca Brasil.

Existe, portanto, uma avaliação positiva dos impactos da internacionalização das empresas brasileiras em termos de país. A questão que se coloca é: o processo tem fôlego sustentável? Um primeiro indicador sobre a sua velocidade é a formação do estoque de investimento brasileiro no estrangeiro. Os dados permitem concluir que, embora o investimento direto estrangeiro de origem brasileira tenha crescido nos últimos 15 anos, a expansão ocorre a velocidades menores que a das outras economias emergentes, como China e Rússia.

Um segundo aspecto diz respeito às formas de operação das multinacionais brasileiras. Como, afinal, o processo de internacionalização influencia o modelo de gestão da empresa? Em pesquisa realizada no Núcleo de Pesquisas em Política e Gestão de Tecnologia da Universidade de São Paulo, com suporte da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), com 30 multinacionais brasileiras e 67 subsidiárias de companhias estrangeiras, comparamos as competências organizacionais mais importantes no período pré-internacionalização, no início da internacionalização e após a internacionalização. Observamos que, para competir no mercado doméstico, as empresas colocam no topo da lista as competências tecnológicas, seguidas pelas competências de produção e logística. Curiosamente, o item gestão de pessoas foi considerado o menos importante pelas empresas pesquisadas quando se trata da operação local.

Quando investem no exterior (seja por meio de aquisições, seja pela abertura de novas operações), as competências em produção e logística aparecem como as mais importantes. O modelo de gestão e a gestão de pessoas saltam, respectivamente, ao segundo e terceiro lugares, refletindo as necessidades desse momento de transição. No período subseqüente, há uma nova mudança de prioridades. No topo da lista, passam a figurar o marketing, o relacionamento com os clientes e os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, o que reflete uma nova conjuntura. As competências em gestão de pessoas, entretanto, voltam a ser as lanterninhas - a nosso ver, algo que deveria ter outro grau de prioridade nesse ponto.

A pesquisa mostrou também que as empresas brasileiras ainda são iniciantes no processo de aprendizagem de se tornar matriz e lidar com as subsidiárias. As multinacionais verde-amarelas querem manter o controle sobre a operação, e pouco concedem às subsidiárias em termos de autonomia e iniciativa; apenas 7% das empresas subsidiárias pesquisadas afirmaram que têm iniciativa para desenvolver novos produtos, assumir responsabilidades e desenvolver novos negócios.

É claro que existem exceções, de empresas com mais tradição e experiência e que aprenderam na carne que precisam conceder maior autonomia e desenvolvem formas coletivas de aprendizagem (como a Odebrecht), ou de empresas que justamente adquiriram subsidiárias em países desenvolvidos para aprender tecnologicamente com elas (como é o caso da Sabó). Nesse contexto, foram identificadas subsidiárias "rebeldes", que vão tomando iniciativas, se tornando empreendedoras e independentes da matriz.

Para as nossas empresas se desenvolverem, ascenderem na curva de valor e atuarem nos países que as recebem de forma positiva, precisam ainda evoluir no modo como gerenciam suas subsidiárias. Precisam desenvolver novos modelos de gestão, aprender a gerenciar de forma mais integrada e aproveitar as oportunidades que as subsidiárias identificam para novos negócios. A maturidade e a sustentabilidade do processo de internacionalização das empresas brasileiras dependem também dessa capacidade de aprendizagem.

 

Maria Tereza Leme Fleury é diretora da EAESP/FGVe professora da FEA/USP. Afonso Fleury é professor da Poli/USP. Ambos são autores do livro Internacionalização e os Países Emergentes.