Estava indo tudo certo, até uma pedra obstruir o caminho. E agora, o que fazer? Sentar e chorar, desistir diante da primeira dificuldade? Se o empresário fizer essa escolha, ele não vai progredir em nenhum de seus empreendimentos. Problemas é o que não falta. Uma empresa enfrenta diferentes dificuldades - em número suficiente para encher um livro - durante todo o seu ciclo de vida. "Tudo transita pela falta de visão de médio e longo prazo e pela capacidade de o empreendedor persuadir a sua rede de contatos", afirma Luiz Fernando Garcia, consultor da Render Capacitação e autor do livro Pessoas de Resultado - O perfil de quem se destaca sempre. O ideal é trabalhar sempre de forma a evitar ou amenizar os problemas antes mesmo de eles ocorrerem, porque existe um período de latência até que as medidas tomadas surtam efeito. "Ser um empresário zen é sempre planejar tudo antes", diz Mário Enzio, consultor de empresas e autor de Empreendedor Zen. Segundo Enzio, na medida em que o empresário está integrado, conectado, ligado a tudo que o cerca, e percebendo essa realidade, ele consegue resolver os problemas com mais facilidade.
Agora, se o problema já estourou, não adianta entrar em desespero. "No mundo dos negócios é preciso clareza. e frieza para decidir com solene tranqüilidade mesmo quando o edifício já está rangendo", aconselha João Barroso, consultor e professor da Universidade de Pittsburgh, nos Estados Unidos. Se o empresário vive no estresse, afoito, ou vive empurrando tudo com a barriga, indeciso, o futuro da empresa tende ao desastre. "Ter tranqüilidade é saber relaxar. Existe uma hora em que é preciso dar uma encostada e ver o que está acontecendo, para enfrentar as situações adversas com alegria, com paz no coração, para procurar descobrir como é que se consegue sair dessa situação", explica Enzio.
Um problema trivial para os empresários é a falta de recursos. Uma pesquisa divulgada em dezembro de 2003 pela unidade paulista do Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa (Sebrae), intitulada Características dos Empreendedores Formais e Informais do Estado de São Paulo, mostrou que, entre as demandas dos empreendedores, destacam-se informações na área financeira (custos, preços, fluxo de caixa e margem de lucro). É importante ressaltar que, quando o capital de giro acaba, é porque houve falta de visão administrativa. Nesse caso, é aconselhável trocar idéias com consultores, descobrir o que está errado no negócio e se é viável continuá-lo. "Você pode até se apertar, mas o dinheiro não pode acabar. Se isso acontecer, houve erro de planejamento, de previsão ou de fluxo de caixa", define Francisco Guglielme Júnior, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV). É essencial sempre ter as contas na ponta do lápis para não se perder. O capital de giro, dependendo da natureza de cada negócio, deve acompanhar o andamento da empresa, de forma a se trabalhar sempre com uma folga. Quando a firma mantém um bom nível de controle do fluxo de caixa, é possível prever a necessidade de captação para atravessar um período difícil, e a partir disso buscam-se as melhores alternativas com antecedência.
Na falta de dinheiro
Se o dinheiro está curto, a primeira medida é estabelecer um programa de austeridade. É preciso saber o que é essencial, o que é necessário e importante para a sobrevivência da empresa. "Ser um empresário zen significa que metade dele deve ser afoita na área de vendas e a outra austera na área de finanças", determina Enzio. Fugir de cheque especial e cartão de crédito é uma atitude sensata. Antes de tudo, o empresário deve tentar descontar duplicatas. Ou, como sugere Heitor Peixoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo e Inovação da Business School São Paulo (BSP), buscar o crédito invisível (crédito mercantil), que nada mais é do que o parcelamento ou prorrogação do prazo de pagamentos a fornecedores, ou solicitar o adiantamento do pagamento de clientes, principalmente se atuar no setor de serviços.
Guglielme Júnior aconselha acelerar o giro de capital, promovendo vendas por meio de descontos e parcelamentos. Foi o que o empreendedor Edson Braga Filho fez na Bom de Vera, rede de confeitarias fast food iniciada em Fortaleza, quando precisava quitar a compra de uma máquina de salgadinhos. Ele não podia recorrer a familiares nem a bancos comerciais, pois tinha feito um empréstimo para uma viagem que resultou na aquisição desse equipamento. "A capacidade de produção da máquina era muito maior do que a demanda. Nem sei como tinham me vendido, mas agora eu tinha de pagá-la." Então ele montou uma promoção, associando-a ao aniversário da empresa e à Copa do Mundo de 98, e conseguiu vender 2 milhões de salgadinhos. "Ainda por cima quebramos o paradigma de que salgadinhos eram só para festas, e não para qualquer ocasião."
Quando nada disso for possível, uma saída é recorrer a empréstimos familiares ou de amigos próximos, sempre diluídos (um pouco de cada pessoa), pagando-se juros iguais ao de uma aplicação, na opinião de Guglielme Júnior, ou então empréstimos indexados ao dólar, como recomenda Luiz Fernando Garcia, deixando-se cheques pré-datados como garantia de pagamentos distribuídos entre um e dois anos. Se ninguém do círculo próximo puder ajudar, outra opção é utilizar o patrimônio de alta liquidez - carros, dólares e ouro, por exemplo -, que pode ser transformado rapidamente em moeda corrente, lembra Barroso.
Empréstimos em bancos comerciais devem ser encarados como a última opção. Mas se for o caso é importante buscar prioritariamente linhas de crédito mais próximas e viáveis, como o Programa de Geração de Emprego e Renda (Proger), disponível na Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e Banco do Nordeste. Garcia aventa ainda a possibilidade de o empresário vender um automóvel, usar o dinheiro na empresa, e então solicitar um financiamento no Proger para a compra de outro veículo, podendo ainda disponibilizar para capital de giro de 30% a 40% do valor liberado na operação.
Se o que falta não é capital de giro, mas fundos para investimento, Peixoto sugere a procura de novos sócios e órgãos de apoio, como a Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia (Finep/MCT) e a Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). "Um cuidado na hora do investimento é não buscar dinheiro curto. Trabalhe sempre com uma margem, se possível 25% a mais do que o necessário", indica Garcia. O empreendedor Braga Filho vislumbrou novas possibilidades, após o sucesso da promoção, e começou a idealizar a expansão de seu negócio, transformando-o em fábrica. Determinado, ele foi atrás dos recursos e conseguiu um incentivo fiscal do governo do Ceará e um financiamento do BNDES. A empresa cresceu, superou as dificuldades e no ano passado o Banco Pactuai procurou Braga Filho, que acabou fechando um contrato de capital de risco para alavancar a expansão da Bom de Vera para outras praças pelo sistema de franquia. "Tenha persistência, perseverança, força de vontade e criatividade, que dá certo. Só depende de nós mesmos", afirma.
A situação seria bem mais fácil se as micro e pequenas empresas tivessem mais acesso ao crédito. "Um banco hoje sabe apenas que não pode emprestar porque o nome da empresa está na Serasa e, se não estiver, não sabe se pode emprestar porque nada lhe garante que ela não quebre amanhã", queixa-se Silvano Gianni, presidente nacional do Sebrae. Segundo ele, o anteprojeto da Lei Geral da Pequena Empresa aborda a questão do crédito, mas sem interferir no mercado, em valores, no entanto melhorando por exemplo a simetria de informações. A entidade está firmando um convênio com o Banco Central e a Serasa para a criação de um sistema que avalie a empresa a partir de diversos critérios, observando se apresenta um plano de negócios viável e se faz pesquisa de mercado, por exemplo. "Isso diminuirá a taxa de risco e, portanto, o custo do dinheiro", afirma Gianni.
Mas o problema financeiro da empresa pode ter origem na economia do país. E quanto mais supérfluo for o produto ou serviço, mais sujeito estará às flutuações macro-econômicas. Nesse caso, cabe ao empresário apenas a execução de cortes, como a diminuição de salários, a redução dos custos de produção, a eliminação de produtos e serviços de baixo retorno e a prorrogação de pagamentos a fornecedores com o menor juro possível. No entanto, adverte João Barroso, se o empreendedor conseguir enxergar o naufrágio da economia a tempo, poderá converter patrimônios de alta liquidez em patrimônio líquido (moeda). Isso garantiria um grande poder de negociação em momentos de crise, suficiente para comprar concorrentes ou estabelecer termos de negociação mais convenientes. "Os empresários deveriam ter uma participação mais ativa na vida política do país, deveriam buscar mais seus direitos, como a Lei Geral das Pequenas Empresas, por exemplo. Ou continuaremos nesse círculo vicioso, de crises e uma burocracia enorme", julga Heitor Peixoto. A opinião dele é semelhante à de Garcia, para quem não se deve esperar por melhorias externas, por uma situação mais propícia, mas sim procurar mudar a situação com recursos próprios e aqueles que estiverem à mão.
Criatividade sem preço
A dificuldade em conseguir recursos para abrir e gerenciar novos negócios ganhou uma nova perspectiva com o surgimento de muitas instituições de capital de risco, o que, se por um lado intensificou a "caça" por bons negócios, por outro se tornou alvo de criticas por parte de alguns empreendedores. "Esse negócio de venture capital é muito bonito, mas ainda muito distante do Brasil", avalia o empreendedor Alexandre Borges, sócio-proprietário da Flores Online. Segundo ele, isso acontece porque a taxa de juros é muito alta e a estratégia de saída é complicada, pois, de um lado, as bolsas de valores são concentradas em grandes empresas e, do outro, a instabilidade assombra a economia nacional. O período de investimento, de cinco a sete anos, também é muito curto em relação ao ciclo de vida de uma pequena empresa. Outro problema é que, quando o capital de risco existe, é muito restrito, focado em empresas que já deram certo.
Mas esse não era o caso da Flores Online, empreendimento surgido em 1998 da idéia de dois jovens que resolveram aproveitar o talento da mãe de um deles, uma designer floral. Dois anos depois, a dupla montou um plano de negócios e partiu em busca de investidores, porém a bolha da internet estourou e nem um real foi captado. A saída encontrada foi estabelecer um modelo de negócio financiado pelo próprio fluxo de caixa, que crescesse de forma orgânica. Essa é justamente a estratégia proposta por Peixoto. No entanto, ele observa que é preciso analisar a viabilidade de um crescimento orgânico, mais devagar, pois certos negócios que não crescem a uma determinada velocidade acabam perdendo mercado e entrando numa espiral negativa.
A partir desse modelo de negócio, a dupla adotou um novo posicionamento e estabeleceu como foco o design e o serviço diferenciado. "Os pequenos empresários têm de ser obcecados pela diferenciação, pois essa é a melhor forma de crescer a baixo custo. É preciso dissecar o produto e os processos, descobrir onde há oportunidades de diferenciação", aconselha Borges. "Quando não há investidores, mude a estratégia de marketing, mude o produto ou serviço de forma a criar um diferencial", aponta o professor João Barroso. Em vez de trabalhar com floriculturas parceiras pelo país, os empreendedores montaram um esquema de logística com a empresa DHL, o que permite a entrega de arranjos com padrão de qualidade, design, embalagem e marca própria - em perfeito estado de conservação - para 900 cidades brasileiras.
O que não pode acontecer é só contar com uma alternativa de investimento. O ideal é trabalhar com vários cenários e perspectivas. Segundo Guglielme Júnior, se a idéia for realmente muito boa, o certo é compartilhá-la com outras pessoas, diminuindo-se assim a dependência de grupos exclusivos de aplicação, que são extremamente voláteis por procurarem sempre a maior rentabilidade no menor prazo, e o risco de uma eventual não-aplicação. "Use a rede de contatos para buscar investidores", diz Garcia. O empresário deve construir um plano de negócios bem fundamentado, não pelo que se oferta, mas pela demanda, levantando o histórico de vendas e a prospecção, o que se tem de pedidos e possibilidades.
Os ventos do mercado
Casos como o da Flores Online, em que os empreendedores têm a preocupação de desenvolver uma plano de negócios para definir cada passo a ser dado, ainda são raros entre empresas brasileiros. Tanto é assim que muitas acabam sucumbindo a mudanças ocorridas no mercado, justamente pela falta de um planejamento eficaz que possa levar o negócio por um caminho seguro quando os ventos sopram contra. Segundo o professor Guglielme Júnior, uma empresa está sempre preparada quando acompanha as tendências macro, pois o mercado não muda do dia para a noite. É preciso estar atento para onde os consumidores estão se dirigindo, como está a renda deles. "Quando o mercado muda - e sempre muda -, mantenha-se no que você conhece", adverte Aleksandar Mandic, pioneiro da internet no Brasil. Outro conselho é não desistir, pois quem fica no mercado ganha porque outro desiste. Mas a principal advertência de Mandic é a seguinte: "Antecipe as coisas; já que o mercado muda, seja você o gerador de mudanças, obsolete a concorrência". Mandic fala por experiência própria. Mais de uma vez ele virou a mesa. Depois de largar um bom emprego em uma multinacional, abriu em 1990 a Mandic BBS. Na época todos ofereciam esse serviço de transferência de dados gratuitamente, mas Mandic resolveu cobrá-lo e - como diferencial - tratar todo usuário como cliente. Quando todo mundo passou a cobrar, em 1998, ele começou a oferecer de graça o acesso à internet por meio do IG, do qual foi sócio-fundador. Em 2002, retomou a marca Mandic, e partiu para um serviço VIP de e-mail, que oferece espaço ilimitado por tempo limitado.
Empresários que atuam em nichos precisam estar sempre vigilantes. "Há um momento ideal para entrar e um momento ideal para sair; fora desses dois pontos tanto a entrada quanto a saída custam caro e podem ser catastróficas", alerta Barroso. Na perspectiva do marketing, é preciso que uma empresa, na definição de consultor Luiz Fernando Garcia, tenha sempre três tipos de produto: a vaca leiteira, o menino prodígio e a estrelinha. A vaca leiteira é aquilo que alimenta a empresa, é a sustentação, é o que paga as contas. O menino prodígio é um produto ou algo dentro da empresa que está prontinho para estourar, que tem tudo para dar certo, que reúne todo o potencial. Já o produto estrelinha é aquele que vai brilhar um dia, é um produto para um mercado a médio e longo prazo. "Tudo isso cerca os nichos que vão oscilando. Se o nicho da empresa está para se extinguir, ela já teria de se apoiar no menino prodígio", define.
Por outro lado, um nicho pode crescer acima do esperado. Garcia recomenda nesse caso reorganizar logo a empresa e se apoiar na estratégia da terceirização com a intenção de explorar ao máximo esse nicho. Já para Heitor Peixoto existem duas saídas: fortalecer a posição dentro do nicho (dependendo da maturidade e da disponibilidade de recursos da empresa), intensificando as barreiras de entrada, como preço competitivo, por exemplo; ou sair do nicho e vender a empresa para quem está entrando, pois ela tem como atrativos a experiência dos funcionários e a carteira de clientes. A primeira alternativa foi empregada pela própria BSP, na qual trabalha Peixoto, quando escolas estrangeiras vieram tirar proveito do mercado brasileiro de MBAs em inglês.
"Se o nicho crescer um pouquinho, pode ter certeza de que vai entrar competição; isso é inevitável", afirma Peixoto. Por isso é fundamental, na medida em que se explora um nicho e ele se torna competitivo, estar de olho em novas oportunidades, prospectar novas áreas de exploração a partir das competências essenciais da empresa. E quando surgem muitos concorrentes, se a empresa não tem como diferenciar no produto, ela deve trabalhar no atendimento e no preço, aconselha Guglielme Júnior. Barroso sugere ainda que o empresário tenha sempre em mente potenciais compradores de seu negócio, mas sem revelar para ninguém a intenção de vender, para procurá-los no momento oportuno.
Saídas inesperadas
Tão ruim quanto a mudança de mercado são as mudanças internas que muitas empresas se vêem obrigadas a fazer de uma hora para outra. Ou é o sócio que desiste ou o principal executivo que recebe uma proposta mais rentável. Mas também existem situações em que para a empresa crescer o dono ou principal executivo precisa sair do dia-a-dia da gestão do negócio e se ocupar com outras funções. Esse é o caso do empreendedor Carlos Tamm, sócio-fundador da Mastermaq Informática, empresa da qual ele e o sócio se afastaram da administração direta após 12 anos de dedicação intensiva. "As mudanças implementadas para sustentar nossa saída foram muito benéficas para a empresa. O maior proveito foi a profissionalização da empresa, que envolve delegar mais, ter processos bem definidos e uma gestão por resultados", revela.
Outro ganho relatado por Tamm é a prestação de contas. Segundo ele, quando se é dono e administrador do negócio, ninguém questiona as decisões tomadas. Já um presidente contratado sabe que vai ter de prestar contas. A melhoria da visão critica é mais um benefício. "Quando você está dentro você é míope. Você vê uma pequena coisa errada e deixa para acertar depois, porque há muitas outras coisas para fazer e, com o passar do tempo, você acaba achando que aquela coisa está certa. Se você estiver fora, você consegue ver as coisas com mais clareza e consegue conduzir as pessoas a resolverem o problema com mais facilidade", avalia Tamm.
A saída dos sócios do comando da empresa foi antecedida por uma série de medidas progressivas. Eles começaram a deixar de ter contatos com os clientes e de participar de eventos comerciais, funções que passaram a ser exclusivamente da equipe de vendas, além de serem diminuídas as suas funções operacionais e executivas. Um diretor-geral - que depois passaria a ser presidente - foi nomeado. Outro passo que antecedeu a saída foi implantar uma gestão por resultados, com metas e indicadores bem definidos. A gestão da Mastermaq passou então a ser norteada por um planejamento estratégico de longo prazo, antes restrito à cabeça dos proprietários, e outro de curto prazo, guia do presidente no período de um ano.
A opção por esse modelo de gestão baseado em resultados, no entanto, precisa ser muito bem pensado e repensado dentro da empresa. "A gestão deve abranger apenas uma parte da remuneração, porque em busca de resultados algumas pessoas podem cortar carne e não gordura, podem forçar a empresa a trabalhar na capacidade máxima, podem mudar planos que garantem a longevidade da empresa por planos de curto prazo", afirma Guglielme Júnior. Nesse contexto, Alexandre Borges, da Flores Online, ressalta que delegar é essencial para crescer. Segundo ele, pequenos e médios empresários tendem a se apegar muito ao negócio e têm dificuldades em delegar. Esses empreendedores precisam colocar a sua inteligência e experiência em processos - manuais ou tecnológicos - tanto pelo ponto de vista de custo quanto pela satisfação dos clientes. "Delegando você pode crescer. Se você não delegar, fica num casulo", previne Mandic.
Garcia salienta que é necessário compor esse plano de ação com metas de curto, médio e longo prazo, todas com especificações, medida e tempo, para que ninguém tenha dúvidas do que fazer e do que buscar. Além disso, ao estipular as metas, o proprietário que se afasta deve ter, na cabeça dele, uma margem de risco de 20%' sobre essas metas. "É preciso montar uma estrutura de governança corporativa", pondera Peixoto, que até o mês passado presidia a BSP, empresa que também passa por esse processo. Dos cinco sócios, um nunca atuou como executivo, três já deixaram a gestão e apenas um permanece na diretoria financeira. Ele recomenda definir claramente quais os papéis do novo gestor, suas atribuições e autonomia, e o nível e forma de participação dos sócios no dia-a-dia do negócio.
De qualquer forma, o afastamento envolve alguns riscos, sendo o principal deles perder contato com o negócio e não estar preparado para reassumir a direção se necessário. Pará minimizar isso, Carlos Tamm estabeleceu algumas ações internas e externas. Quinzenalmente, os sócios se reúnem com os líderes de departamento, quando são apresentados indicadores, metas, os próximos desafios e a estratégia para superá-los. Mensalmente, os projetos são revisados com o presidente. Duas vezes por mês, Tamm convida um grupo de clientes para um café da manhã e procura saber como está a relação deles com a Mastermaq. "Assim posso ver a empresa com os olhos dos clientes."
Mas quando não há tempo para preparar a saída de alguém, quando um ou mais sócios resolvem debandar sem nenhum aviso prévio? Isso deve ser entendido como uma oportunidade para repensar a sociedade. Quem fica deve rapidamente fazer um levantamento interno da empresa: quantificação de custos, contas a pagar e receber, e prospecção de novos negócios. E ainda é necessário analisar se quer dar continuidade ao negócio e, principalmente, se tem conhecimento e habilidade para tocá-lo sozinho. Se não, a alternativa é vender o negócio ou fechar a empresa. "É preciso olhar para o retrovisor, ver o que é que você tinha e descobrir o que lhe resta para continuar daí em diante, quais são suas forças atuais para assumir novos desafios e riscos", recomenda Enzio.
Se o "sócio fujão" ocupava funções técnicas, é preciso encontrar rapidamente um profissional de carreira, nem que seja na concorrência, apesar de que isso pode inflacionar o salário. "Esse adicional pode ser posto como ganho variável, por resultados. Assim fica viável pagar sem passar sufoco", diz Guglielme Júnior. Luiz Fernando Garcia propõe a criação de estratégias de recomposição e redirecionamento que trabalhem terceirizando alguns pontos na empresa.
De todo modo, lidar com problemas como falta de capital ou saída de sócio ou executivo deve ser encarado como situações previsíveis na vida de uma empresa. Mais complicado, certamente, é lidar com problemas como erros na produção ou acidentes ambientais, por exemplo, que invariavelmente abalam a imagem da empresa. Nesse caso, é preciso agir depressa. "A pior coisa a se fazer é fingir que nada aconteceu", avisa Heitor Peixoto. Segundo ele, o empresário deve agir antes da mídia e das ações legais. Ele deve procurar minimizar os efeitos desse problema e trabalhar intensamente na comunicação da solução e na busca de minimização dos efeitos. Se for procurado pela imprensa, deve atender aos pedidos, conversar e explicar o que aconteceu.
Já para expor o problema aos clientes e à sociedade em geral Luiz Fernando Garcia sugere uma espécie de modelo de comunicado: primeiro, apresentar o histórico da empresa (o que já fez de bom); depois, apontar o erro e a sua justificação; na seqüência, pedir tolerância, pois a empresa trabalha para o melhor direcionamento; por fim, apresentar o plano de metas para a solução do problema. Se a empresa contar com um ombudsman, é importante que ele comunique pessoalmente o problema aos clientes. Mas é importante também que o dono ou algum diretor-executivo seja sempre o porta-voz da empresa perante o público maior. Tudo isso mostra que, até mesmo para os piores problemas, existe solução. E, para todo muro de dificuldades que aparece no caminho de um empreendedor, há uma escada - com todos os degraus. Basta lembrar de subir um de cada vez. E pronto: obstáculo ultrapassado.
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