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B2B Magazine

Gestão eficaz no e-commerce

Publicado em 01 agosto 2005

Muitas empresas encaram os negócios eletrônicos (NE) como sendo apenas a implementação de um site para vendas por meio da internet. Não é incomum vermos empresas solicitar a desenvolvedores de software um sistema para fazer pedidos pela internet, acreditando que isso é suficiente para aproveitar os benefícios dessa nova modalidade de negócios. Outras empresas preferem a passividade, optando por não investir em negócios eletrônicos baseadas na intuição de seus executivos, que não visualizam os benefícios das ferramentas digitais. Depois, queixam-se que a internet não dá resultados, justificam que não é adequada ao seu setor de atuação ou que os clientes não possuem cultura para utilizar a nova ferramenta. Pior ainda, podem perceber tardiamente que, por miopia empresarial, não viram oportunidades vislumbradas por concorrentes ou novos entrantes que passam a desbancar antigos líderes e abalam toda a estrutura de um setor.
Sucesso em NE depende de uma integração eficaz de ferramentas de TI com modelos de gerenciamento apropriados. Trata-se de um esforço interdisciplinar, evolvendo as áreas de TI, estratégica, comercial, logística, financeira, além do próprio cliente, promovendo uma mudança cultural, alterando a forma como as pessoas trabalham.
Este artigo focaliza um dos componentes críticos do processo de gerenciamento: a estrutura organizacional. É fundamental que a empresa consiga delinear uma estrutura que promova a implementação dos NE de forma alinhada com a estratégia corporativa, trazendo os resultados e benefícios almejados e, ao mesmo tempo, evitando gastos desnecessário e desperdício de recursos.
O estudo de arquiteturas organizacionais para NE fez parte de um amplo projeto de pesquisa patrocinado pela Fapesp (Fundação de Amparo e Pesquisa do Estado de São Paulo), desenvolvido pelo Departamento de Administração da FEA-USP. Os NE têm crescido muito em empresas tradicionais que passam a realizar negócios adicionais pela internet. O sucesso dessa estratégia depende da escolha do nível adequado de integração entre essa nova atividade e as demais áreas da empresa. A seguir, apresentamos um modelo que foi gerado a partir das conclusões desse estudo e que mostra diversos níveis de integração possíveis entre a área de NE e as demais áreas da estrutura de uma empresa.
O modelo representa em vermelho a estrutura de NE e em laranja a estrutura  tradicional da empresa. Apresenta quatro níveis diferentes de integração.
a) Nível 1 — As estruturas dos negócios virtual e tradicional são totalmente separadas. Não há nenhum compartilhamento de recursos das áreas de apoio. Esses recursos (servidores, desenvolvimento de sistemas, portal, estoques, logística, finanças, recursos humanos etc.), são duplicados. Esse nível foi colocado como indicação de extremidade, e representa tratar o NE como se ele não tivesse nenhuma ligação com a empresa que o está criando.
b) Nível 2 — Os NE são estabelecidos como uma unidade separada, somente alguns recursos das áreas de apoio são compartilhados e outros são duplicados.
c) Nível 3 — Os NE são estabelecidos como uma unidade separada e muitos recursos das áreas de apoio são compartilhados. É estabelecida uma diretoria para os NE, mas há elevado nível de compartilhamento de recursos e quase nenhuma área de apoio é duplicada.
d) Nível 4 — Os NE são estabelecidos como uma unidade separada. Há uma coordenação, mas todos os recursos das áreas de apoio são compartilhados. Não há duplicações.
É importante destacar que, apesar de terem sido representados quatro níveis de integração, existem infinitas combinações possíveis entre os dois extremos do modelo. Não existe uma alternativa que possa ser considerada melhor ou pior de forma generalizada.
Escolher o nível de integração a melhor estrutura para uma empresa específica requer um trabalho de análise sistemático participativo, com objetivo de se construir uma visão sobre vantagens e desvantagens de cada alternativa de estrutura, identificando a mais adequada. Erros na seleção do nível de compartilhamento dos recursos causam aumento de custos, demora no atendimento ao cliente e perda de competitividade. Para os que tiverem interesse em conhecer mais sobre esse assunto, a dissertação de um dos autores deste artigo está disponível para download no endereço www.teses.usp.br.