O jantar Mind the Gap reuniu cem CEOS, executivos, representantes do governo, empreendedores e investidores para debater a inovação e o empreendedorismo no Brasil
OK; no Brasil tudo tende a ser muito difícil. As provas estão aí –escancaradas, todos os dias, no nosso cotidiano. Uma das mais recentes é o relatório Doing Business, elaborado pelo Banco Mundial. Entre 2018 e 2019, despencamos quinze posições no ranking dos lugares mais fáceis para se fazer negócios. Entre as 190 economias avaliadas, o Brasil está na 124ª posição. Estamos mais perto da Somália (último colocado), do que da Rússia, dona do 28º lugar, a mais bem posicionada entre nossos pares emergentes. A China aparece, em 31º; a Índia, em 63º; e a África do Sul, em 84ª.
É ruim, mas sempre foi assim…. Vamos levando… #SQN.
Reclamar por reclamar é a opção (sempre preguiçosa) dos pessimistas e derrotistas. O que podemos fazer além de simplesmente constatar a desgraça, o infortúnio? O que podemos fazer de fato para levar o Brasil adiante?
Organizado por Época NEGÓCIOS, Pequenas Empresas Grandes Negócios e Valor Econômico, o jantar Mind the Gap propôs um debate sobre os entraves à inovação e ao empreendedorismo no Brasil, aproximando os três principais agentes dessa transformação. Governo, academia e empresas –três forças que ainda seguem ensimesmadas, sem interações mais profundas entre elas. A boa notícia é que há (muita) disposição para pensar soluções que nos conduzam rumo ao futuro.
Ao celebrar a abertura da terceira edição do Festival de Inovação e Cultura Empreendedora (FICE), o Mind the Gap reuniu cem CEOs, altos executivos, empreendedores, investidores e representantes do governo, vindos de todos os cantos do Brasil e do exterior, na penúltima sexta-feira de novembro. O encontro estava marcado para as 19 horas, no restaurante Figueira Rubayat, no bairro paulistano do Jardins. Quem vive na capital paulista ou a visita com frequência sabe: no período próximo às festas de fim de ano, àquela hora, São Paulo torna-se praticamente intransitável. Para piorar, naquela noite, a previsão era de temporal. Mas nada disso impediu a efervescência de ideias. Houve quem chegasse atrasado e os poucos que não foram enviaram representantes à altura. Um pungente retrato da boa vontade do grupo para refletir junto; para dialogar não só com seus semelhantes, mas com gente de realidades tão díspares entre si, quanto a do indígena caiapó Kôkôró Mekragnotire, diretor financeiro do Instituto Kabu, e a do americano Ryan Anderson, vice-presidente de inovação digital da Herman Miller. Estavam todos lá. O jantar promoveu as tão decantadas coalisões criativas –prática comum na nova economia, caracterizada pela aproximação dos diferentes, uma das bases mais essenciais de uma cultura corporativa genuinamente inovadora.
Com transparência e desprendimento, o grupo conversou por quase quatro horas. Os cem convidados foram divididos em 11 mesas em torno de temas específicos. Foram eles: 1) Como o governo pode aproveitar o boom da inovação; 2) Criatividade e inovação, 3) Ética e conformidade, 4) Futuro do trabalho, 5) Marca e reputação na era digital, 6) Melhores práticas mundo afora, 7) Mercado internacional, 8) Multiplicação de empreendedores, 9) Ponte universidade-empresa, 10) Stakeholders e responsabilidade socioambiental, e 11) Unicórnios no Brasil.
Cada uma das mesas contou com um facilitador, espécie de mediador da conversa. Nos dias subsequentes ao encontro, esses 11 colaboradores elaboraram um relatório sobre os desafios e propostas para as questões abordadas, em suas mesas. A partir desses levantamentos, Época NEGÓCIOS elaborou o plano “20 Ensinamentos para 2020” A ideia é a de que esse seja o primeiro de muitos encontros. Queremos manter um canal de discussão permanentemente aberto com os protagonistas da transformação do Brasil em um país mais inovador –e mais justo. Que venha a segunda edição do Mind the Gap.
A seguir, um breve relato dos 20 ensinamentos:
O governo deve ter papel de destaque no processo de inovação
Alguns dos ecossistemas de inovação mais vibrantes do mundo contam, em maior ou menor grau, com o apoio de órgãos e departamentos estatais. O desenvolvimento da assistente virtual Siri, da Apple, por exemplo, resultou de um projeto financiado pela Defesa americana. Se hoje a província chinesa de Hunan é hoje um hub de inovação de trens de levitação, é porque o governo investiu na criação de uma indústria ferroviária hiper-moderna na região. Já em Israel país conhecido como startup nation, além de o governo investir em startups, os empreendedores dispõem de um órgão estatal para ajuda-los na avaliação de oportunidades. Pouco mais de 4% do PIB israelense destina-se à pesquisa e desenvolvimento –o equivalente a quase US$ 13 bilhões.
Errar não é apenas humano como faz bem à saúde corporativa
A cultura do erro é uma características mais marcantes das empresas da nova economia. Reconhecer os fracassos e aprender com eles são parte essencial do crescimento (pessoal e corporativo) e combustível para a criatividade –consequentemente para a inovação. É saudável assumir riscos –e incentivar os colaboradores a fazê-lo. Mas atenção: em caso de erro, é preciso reagir rapidamente. Formule hipótese, teste-as, aprenda e ajuste o desenvolvimento da ideia com extrema agilidade. Naturalmente, as startups são mais ousadas, tolerantes ao erro e rápidas na retomada da rota. Para as grandes empresas, mudar a cultura corporativa tende a ser mais penoso. O medo do desconhecido e a repulsa pela mudança, os chamados “anticorpos corporativos”, podem se transformar em travas para o processo de inovação das corporações tradicionais.
Transparência e verdade são essenciais aos negócios
Os millenials e a geração Z estão revolucionando a indústria de consumo. Nativos digitais, ultraconectados, eles querem tudo ao mesmo tempo agora. E não só isso. Mais conscientes, consomem causas. Onde determinado foi produzido? Como? As pesquisas mais recentes indicam que 53% dos clientes evitam empresas de impacto social e/ou ambiental negativo. Entre os mais jovens, esse número salta para 66%. Em geral, 73% dos consumidores acreditam que a responsabilidade das empresas vai além do lucro. Entre os mais moços, 84%. Ou seja, se fazer bonito apenas na propaganda, um dia, funcionou, hoje pode levar uma marca à ruína. O público tem se mostrado também muito mais simpático às companhias flawsome –as que têm personalidade e relevância, mas que assumem suas falhas com transparência e humor.
Mantenha a empresa centrada em um propósito autêntico
Os estudos mais recentes indicam que o engajamento corporativo, quando genuíno, não só atrai o público consumidor como estreita a relação dos colaboradores com a companhia, o que diminui o turnover. Em geral, ninguém tem vontade de abandonar uma empresa na qual se tem orgulho de trabalhar. Essa identificação garante o engajamento da equipe –que todos perseverem nos momentos de dificuldades
É importante manter o espírito do empreendedorismo no DNA da empresa
É imprescindível que a equipe tenha autonomia para operar. Essa liberdade não só eleva a autoconfiança como desperta a criatividade e estimula o colaborador a tomar a iniciativa, a ser proativo. Um dos lemas mais comuns da nova economia prega: o bom empreendedor é aquele que instiga seus colaboradores a “pensar e agir como fundador”. Frente a iniciativas de sucesso, reconheça e recompense os colaboradores que experimentam soluções e/ou estratégias novas.
Estimule a curiosidade dos colaboradores
Não titubeie em questionar a sabedoria convencional. As melhores práticas corporativas indicam que estimular a equipe a pensar de um modo diferente do que determina o status quo estimula criatividade –o primeiro passo para a inovação. Um caminho pode estar na exposição da equipe a estímulos diferentes daqueles aos quais ela está habituada. Outro recurso é optar deliberadamente pela “estrada” menos percorrida –o que pode inclusive aumentar a resiliência dos colaboradores.
Crie organizações ambidestras
Lançado em 2011, em artigo na Harvard Business Review, por Michael Tushman, Wendy Smith e Andy Binns, o conceito de organização ambidestra pressupõe que a empresa tenha condições de trabalhar constantemente em duas frentes. Em um, ela se mantém focada no negócio principal; no outro, testa e incorpora as novas tecnologias. É como se uma única organização abrigasse outras duas dentro dela –a tradicional e a inovadora. Os recursos devem ser alocados de acordo com a demanda.
Companhias em busca de inovação devem abraçar o verdadeiro pensamento científico
Na longa cadeia que pode unir ciência, tecnologia e inovação, há espaço para visões muito diferentes dos processos. Essas diferenças frequentemente atrapalham as relações entre empresa e universidade: negócios trabalham com menor tolerância ao erro e maior rigor em prazos e métricas de desempenho. Companhias em busca de inovação real, porém, precisam abraçar o verdadeiro pensamento científico, com amplo espaço para formulação de hipóteses, incerteza, tentativa e erro. Professores pesquisadores de um lado e executivos com formação científica de outro são, nesse caso, a melhor conexão entre os dois mundos. De acordo com estudo feito em 2018 por Carlos Brito, diretor-científico da Fapesp, já há uma interação científica bem intensa entre empresas (principalmente companhias farmacêuticas globais, como Merck, Novartis e Roche) com USP e Unicamp, as duas melhores universidades do país. Companhias inovadoras de outros setores fariam bem em observar essas parcerias e replicá-las em suas áreas.
Tão importante quanto incentivar a ponte entre empresas e academia é determinar com clareza o objetivo da parceria
Muitas das melhores instituições de ensino do país não se veem no papel tecnicista de formadoras de mão de obra. Mas empresários e educadores concordam que mais importante do que apenas ensinar habilidades, é desenvolver no estudante a capacidade de aprender continuamente – um modelo mental essencial para hoje e para o futuro. Para que o estudante de hoje se torne um cidadão com autonomia e pensamento crítico, assim como um bom futuro profissional, precisa também aprender, desde agora, a empreender e conduzir projetos. Essa visão, compartilhada entre empresas e instituições de ensino, deve ser usada para fortalecer a aproximação entre esses dois atores, entre os quais há, frequentemente, divergências. Para atender a suas necessidades diante de mercados em transformação, companhias vão precisar de profissionais mais bem formados em todos os níveis, de técnicos a doutores. É preciso deixar esse propósito claro e tentar replicar, com ajuda das escolas interessadas, experiências de sucesso (alguns exemplos são as parcerias entre Itaú e ITA, para formar cientistas de dados, e entre Bandtec Digital School e empresas de TI, para formar programadores).
Junte as pessoas certas, no trabalho correto
Junto com a nova economia, floresceram novos modelos organizacionais. Um deles está baseado em squads. Nesse sistema, a cada projeto, é criado um time de profissionais multidisciplinares, das mais diversas áreas da empresa. Esse time tem autonomia para atuar em todos os aspectos do trabalho proposto –da concepção à implementação. Segundo o instituto de pesquisa americano Forrester Research, os squads são, em média, 36% mais produtivos do que as equipes que trabalham sob o modelo tradicional de organização. O Spotify é famoso pela maestria com a qual monta seus squads.
É crucial proteger os negócios dos concorrentes e/ou clientes que faltam à ética
Muitos empreendedores e executivos brasileiros enfrentam diariamente uma realidade cruel: agir de forma ética pode levar negócios ao limite da inviabilidade. Isso ocorre quando os profissionais precisam lidar com a burocracia geral, a complexidade tributária e outros atores econômicos (concorrentes e clientes) que atuam de forma antiética ou ilegal. Empreendedores e líderes responsáveis precisam proteger suas equipes desse tipo de dilema. Uma frente de trabalho básica é influenciar o ecossistema de parceiros e fornecedores, para que adotem regras de compliance (presentes em menos de 50% das empresas no Brasil). Outra possibilidade, mais elaborada, é incorporar às métricas e ao cálculo de remuneração variável metas relacionadas a ética, transparência, melhorias de procedimentos e impacto positivo dos negócios.
A responsabilidade socioambiental deve se manifestar em todas as etapas da cadeia do negócio
Adotar o crivo ético nos negócios é uma iniciativa necessária, mas não suficiente para que uma empresa se torne responsável nos aspectos social e ambiental. Para isso, é preciso avaliar toda a cadeia do negócio, da ponta inicial do fornecimento à ponta final de entregas e pós-vendas, assim como as consequências das interações com diferentes stakeholders. A responsabilidade socioambiental deve se manifestar em formas variadas, como cuidar dos funcionários, educar os consumidores, dispensar tratamento justo aos parceiros (ou seja, não pressioná-los a adotar práticas predatórias), eliminar intermediários que não agreguem valor, conceber produtos e processos que permitam poupar recursos, observar possibilidades de reutilização e reciclagem, coletar e destinar corretamente resíduos do processo produtivo, preservar e recuperar recursos naturais afetados pelo negócio e fazer compensação ambiental sempre que necessário. Por fim, considerar resultados de longo prazo, adotar metas socioambientais e incentivos que reforcem a busca dessas metas.
Toda companhia com produto, serviços e/ou modelos de negócios exportáveis, deve buscar o mercado internacional
A internacionalização torna a empresa mais competitiva e resiliente a mudanças de cenário. Períodos em que o mercado interno se encontra estagnado ou em crescimento lento (como o atual) podem ser um momento para fincar raízes em mercados que crescem mais rapidamente. Há, ao alcance das organizações brasileiras, um número bastante elevado de profissionais com experiência no exterior e de profissionais estrangeiros que gostariam de trabalhar para uma companhia brasileira. Esses executivos deveriam ser procurados, como contratados ou consultores, de forma mais intensiva pelas companhias com planos de internacionalizar os negócios. No exterior, as empresas brasileiras têm algumas vantagens. Entre as principais, estão: a compreensão e proximidade com problemas típicos de países em desenvolvimento, onde vivem 80% da população mundial; o hábito de lidar com serviços sofisticados, oferecidos na maioria das capitais do Brasil, e com consumidores e profissionais integrados à economia global; e a experiência em atuar em uma sociedade diversa. Há de se considerar ainda que, em um cenário global, como o de agora, de antagonismos (entre superpotências, religiões, países emissores e recebedores de imigrantes e refugiados), o Brasil ainda desfruta de imagem geralmente amigável ou neutra. Ainda que as vantagens sejam numerosas, as dificuldades para as brasileiras na internacionalização também não são pequenas. A considerar sobretudo o choque cultural, tido como o maior desafio entre os expatriados, e as adaptações necessárias do produto, serviço e/ou modelo de negócio ao mercado global.
É urgente incluir o tema “empreendedorismo” no currículo das escolas
Aprender desde cedo as delícias e as tristezas de empreender no Brasil é uma das melhores estratégias (quiçá a melhor) para refinar o ecossistema nacional. A inspiração hoje é muito maior do que algumas décadas atrás e se o jovem conhecer o “caminho das pedras”, a chance de sucesso é maior. E o Brasil é terreno fértil para negócios inovadores. Afinal, não faltam ao país problemas –ou dores, como se diz no jargão da inovação, o combustível dos empreendedores. Com a revolução no mercado de trabalho deflagrada pela transformação tecnológica, em um futuro não muito distante, não haverá emprego para todo mundo, mas certamente haverá trabalho para todos.
O empreendedor por necessidade precisa de mais ajuda do que o empreendedor por oportunidade
No rastro da crise econômica brasileira, despontou no país o chamado empreendedor por necessidade. É aquela pessoa que foi demitida e, sem encontrar recolocação no mercado de trabalho formal, “monta seu próprio negócio”. Ele precisa de “mais empurrão” do que o empreendedor por oportunidade –que tende a entrar mais consciente nessa aventura. Do contrário, corre o risco de não evoluir, não se desenvolver –“de andar de lado” a vida toda. A educação para o empreendedorismo desde cedo, porém, reduz esse risco sobremaneira.
As empresas podem (e devem) desde agora definir como enfrentarão as transformações no mercado de trabalho
A difusão de inteligência artificial, algoritmos, automação e outras tecnologias terá um impacto ainda imprevisível sobre o trabalho. Profissionais, organizações e governos podem contemplar um cenário otimista, em que novos postos de trabalho surgem no lugar dos antigos, no ritmo necessário e em quantidade e qualidade suficientes. Sem fomentar alarmismo nem fobia tecnológica, porém, os atores econômicos têm de incluir em seus planos o cenário oposto, socialmente mais grave, em que as mudanças provocam alta de desemprego e desigualdade (com impactos sociais e econômicos). O relatório de 2019 “Work of the Future”, do MIT, propõe “otimismo ponderado” e alerta que há “amplas razões para preocupação”. O Brasil já sofre com déficit educacional (que dificulta qualquer adaptação para grande parte da população em idade ativa) e com desigualdade elevada demais (para os padrões de democracias e economias de mercado). Empresas podem enfrentar a situação com um conjunto de iniciativas: reconhecer o mérito de quem se requalifica, preparar profissionais (inclusive os mais maduros) para exercer novos tipos de trabalho e trabalhar de formas diferentes (de qualquer lugar, em equipes fluidas, sem hierarquia), oferecer treinamentos mais rápidos, contratar quem se qualifica com “nanocursos” e de forma autodidata (mesmo sem titulação acadêmica), democratizar acesso a tecnologia entre diferentes grupos e ouvir comunidades afetadas pelo negócio, assim como observar e atenuar os impactos indesejados da mudança em diferentes grupos de funcionários e stakeholders.
A diversidade etária é tão importante quanto a de gênero e a de raça
“Contratar e reter novos talentos” virou praticamente uma obsessão entre as empresas da nova economia. Descartar as habilidades das gerações mais velhas, no entanto, pode comprometer o bom andamento dos negócios. O convívio entre os profissionais novatos e os maduros é bastante profícuo. Muitas empresas já perceberam a riqueza desses encontros e começaram a desenvolver estratégias intergeracionais.
Dê liberdade para seus colaboradores, flexibilize o comando
O modelo tradicional de comando, fortemente hierarquizado, com setores isolados uns dos outros não tem espaço mais espaço na nova economia. Uma empresas funciona muito melhor não apenas quando os funcionários estão livres para ser quem são, mas quando eles também têm mais liberdade para fazer seus próprios horários, tomar decisões estratégicas e trabalhar sem liderança. Em tempos de transformação digital, a produtividade não pode ser medida pelo tempo que o colaborador passa na companhia. O estudo (re) Trabalho 2019, organizada pela Tera, escola de desenvolvimento de habilidades digitais, em parceria com a Scoop&Co, agência de pesquisa de mercado, mostra que, em geral, as pessoas estão muito bem adaptadas aos novos modelos de trabalho. Cerca de 75% dos entrevistados para a pesquisa acreditam que as empresas mais eficazes valorizam formatos horizontais de trabalho e têm maior flexibilidade nas funções e cargos.
Na busca por colaboradores qualificados, é preciso olhar para além dos polos tradicionais de inovação
Um dos principais fatores para a falta de unicórnios no Brasil está no eixo dos talentos. Como faltam a profissionais de tecnologia e C-level com experiência no processo de crescimento acelerado das startups mais maduras, o processo de recrutamento de colaboradores exige dos fundadores esforço significativo. Frequentemente, depois da contratação, eles ainda se veem envolvidos com a formação do pessoal em tecnologia. Essas preocupações acabam por tirar o foco deles do crescimento –o que é especialmente complicado nos estágios iniciais das startups. Entre as soluções (paliativas) adotadas pelas startups para driblar a falta de talento, está a busca pelas boas faculdades que estão fora do eixo habitual de recrutamento. Outra medida tem sido a contratação de pessoas com boa formação em ciência e investir na especialização delas em dados, por exemplo. Uma terceira medida tem sido convocar jovens para funções básicas nas startups e oferecer treinamento em tecnologia para os que se destacam e mostram interesse em aprender e crescer junto com a empresa. Há também o entrave referente à falta de cultura dos brasileiros em relação aos investimentos de equity. Os provedores tradicionais de capital por dívida não entendem o mercado de tecnologia e não sabem como estruturar um produto para startups, mesmo para as que já estão em growth. No longo prazo, no entanto, a solução tanto à ausência de profissionais qualificados quanto na dificuldade de investimentos passa necessariamente pela educação –o que exigiria também um envolvimento maior do governo na questão.
Na construção de negócios mais éticos, a diversidade é imprescindível
Um dos maiores desafios das empresas da nova economia está no manejo de dados e criação de algoritmos livres de qualquer viés racista, misógino e homofóbico. Um dos casos mais notórios do problema que se coloca com as novas tecnologias foi o do Google Photos, em junho de 2015. Na ocasião, um usuário descobriu que o programa confundia pessoas negras com gorilas e chimpanzés. O algoritmo racista foi apagado, mas o episódio ilustra à perfeição o risco que corremos com o ambiente pouco diverso na tecnologia. As bases de dados são alimentadas por humanos. A inteligência artificial é fruto da inteligência humana. Ou seja, a tecnologia é reflexo de quem a constrói. Apenas 0,1% da população sabe escrever algoritmos. Entre eles, oito em cada dez são homens brancos. Faz-se urgente a chegada no universo da tecnologia de gente de raça, gênero e orientação sexual diferentes. Para tanto, é necessário que empresas e governo assumam seriamente o compromisso com a diversidade –dos níveis mais básicos da educação às lideranças corporativas.
Os presentes ao jantar Mind the Gap:
Alan Leite (Startup Farm) Ana Elisa Castro (Fundação Dom Cabral) Anderson Thees (Redpoint eventures) André Monteiro (+ Innovators) Anna Aranha (Quintessa) Antonio Serrano Bezerra (Juntos Somos Mais) Antranik Haroutiounian (Bradesco) Arthur Blaj (Livo) Augusto Lins (Stone) Bruno Yoshimura (OneVC) Camila Moura (Amcham) Carlos Pessoa (GP Investments) Carlos Raíces (Editora Globo) Cássio Aoqui (ponteAponte) Cesar Gon (CI&T) Ciro Hashimoto (Editora Globo) Cristina Palmaka (SAP) Daniela Valente (Editora Globo) Daniel Ferraz (Cargo X) Delphine Maisonneuve (AXA) Denise Pavarina (Aggrego Consultoria) Divino Sebastião de Souza (Grupo Algar) Duílio Malfatti (Governo do Estado de São Paulo) Emiliano Hansenn (Editora Globo) Estevão Lazanha (Itaú Unibanco) Evandro Cunha (Mercedes-Benz) Fabiana Salles (Gesto) Fabiano Candido (Época NEGÓCIOS/Pequenas Empresas Grandes Negócios) Fábio Boucinhas (Home Agent) Fabíola Paes (Neomode) Facundo Guerra (Grupo Vegas) Federico Ast (Kleros) Fernanda di Sciascio (Editora Globo) Fernanda Thees (Loite) Fernando Alberto (Grupo Fleury) Fernando Cymrot (Canal da Peça) Fernando Miranda (Easynvest) Fiamma Zarife (Twitter) Flavio Pripas (Redpoint eventures) Francisco Samonek (Poloprobio) Frederico Hohagen (Maplink) Gabriel Coelho (Empodere-se) Gabriel Domingos (Vivo) Hector Gusmão (Fábrica de Startups) Henrique Amorim Diamantino (Apartamento 203) Hugo Bethlem (Instituto Capitalismo Consciente) Igor Marchesini (SumUp) Igor Senra (Cora) Ilana Nasser (Endeavor) João Vianna (Loft) José Vicente (Faculdade Zumbi dos Palmares) Junio Esllei de Oliveira (Instituto Kabu) Karina Pastore (Época NEGÓCIOS/pequenas Empresas Grandes Negócios) Kôkôró Mekragnotire (Instituto Kabu) Liao Yu Chieh (Idea9) Luciana Ribeiro (EB Capital) Lucio Del Ciello (Editora Globo) Luis Giolo (Egon Zehnder) Luiz Augusto Silva (NotCo) Marc Reichardt (Bayer) Marcela Silva (Mercedes-Benz) Marcelo Ciasca (Stefanini) Marcelo Pedroso (Faculdade de Economia e Administração – Universidade de São Paulo) Marcelo Trevisani (Vivo) Maria Cecilia Lins (Pró-Saber SP) Maria Fernanda Teixeira (Integrow) Maria Rita Spina Bueno (Anjos do Brasil) Mariana Iwakura (Época NEGÓCIOS/Pequenas Empresas Grandes Negócios) Marta Saft (ThoughtWorks) Matias Muchnick (NotCo) Mauricio Feldman (Volanty) Miguel Sieh (Founders Intelligence) Milton Beck (LinkedIn) Nelson de Souza (Desenvolve SP) Patricia Moraes (Unbox Capital) Paulo de Castro (CCBC) Ramiro Martini (Grupo Cinco TI) Renata Zanuto (Cubo) Renato Auriemo (CO.W.) Ricardo Garrido (Amazon) Ricardo Rodrigues (Infoglobo) Rodrigo Balleroni (Vivo) Rodrigo Pipponzi (Editora MOL) Rodrigo Terron (Shawee) Ryan Anderson (Herman Miller) Sandra Boccia (Época NEGÓCIOS/Pequenas Empresas Grande Negócios) Sidney Klajner (Hospital Israelita Albert Einstein) Silvia Valadares (Dínamo) Sonia Quintella (Artesol) Stela Campos (Valor Econômico) Sunil Mundra (ThoughtWorks) Thomaz Srougi (Dr. Consulta) Tiago Afonso (Infoglobo) Tonny Martins (IBM) Vandré Oliveira (Tango.Tech) Wagner Martins (Biosolvit) Wallace Behrend Harchbart (Desenvolve SP) Waltemir Vieira (Vivo) Wilson Poit (Sebrae SP)