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Ensino Superior

Em busca do equilíbrio

Publicado em 01 junho 2011

Por Salete Silva

Salete Silva

É consenso entre administradores dos mais variados ramos da economia que uma gestão eficaz e enxuta garante melhores índices de lucratividade e permite o crescimento da instituição. Mas como manter a saúde financeira das instituições particulares de ensino superior, a partir de uma gestão com maior agilidade em realizar ajustes e estabelecer metas, sem perder de vista sua essência, que é a educação, e principalmente sem descuidar da qualidade ou prejudicar investimentos em pesquisa? Em resposta a essa questão surgem estratégias que já vêm sendo adotadas, como a diversificação da fonte de recursos, medidas de sustentabilidade, que colaboram também para a saúde do planeta, mudanças na estrutura curricular ou de comunicação e marketing.

Uma pesquisa, que se debruçou sobre os indicadores financeiros de 1.064 instituições particulares de ensino superior, indica que cerca de 85% da fonte de recursos provém das mensalidades pagas pelos alunos. No estudo, realizado pelo Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado de São Paulo (Semesp), 58% dos custos são direcionados à folha de pagamento e despesas de custeio e publicidade, e outros investimentos representam quase 37% dos gastos.

Outros recursos

Para o equilíbrio das contas, encontrar novas fontes de renda é uma saída indicada pelo diretor da Associação Santa Marcelina, Custódio Pereira, que é autor do livro Sustentabilidade e captação de recursos na educação superior no Brasil. Entre o conjunto de ações para a melhoria da receita das instituições com a adoção de menores custos, Pereira faz ressalvas especialmente ao corte de despesas com pessoal para não comprometer a qualidade dos serviços.

Para reduzir a dependência das mensalidades na receita, Pereira aponta como melhor alternativa a captação de recursos, em especial por meio de doações. Há duas condições essenciais para isso. Uma delas é criar um departamento específico para obter recursos da sociedade. A outra é estabelecer vínculo duradouro com ex-alunos. "As instituições têm um grande potencial de obter apoios e patrocínios e em especial de trabalhar o grande ativo que são os ex-alunos", analisa.

Entre as possibilidades de patrocínio, Pereira cita como exemplo fabricantes de produtos consumidos em grande escala pelos alunos, como a indústria de notebooks, tablets, entre outros equipamentos eletrônicos. "Uma parceria para vender o produto por um preço menor em troca de patrocínio pode ser um bom negócio", afirma. Ele inclui ainda entre as parcerias os acordos científicos tanto para o desenvolvimento de tecnologia como para capacitar mão de obra especializada para as empresas.

Elevar a receita por meio de doações é uma prática ainda incipiente no Brasil, mas algumas instituições têm feito isso com sucesso. O Instituto de Ensino e Pesquisa de São Paulo (Insper), entidade privada sem fins lucrativos desde 2004, com receita anual de R$ 81,9 milhões em 2009, elevou de forma significativa o valor em doações recebidas pela instituição nos últimos três anos.

O total de doações, calculado em R$ 141 mil em 2007, saltou para R$ 1,06 milhão em 2009, praticamente o dobro dos R$ 543 mil recebidos em 2008. O Fundo de Bolsas, principal fonte de doações, arrecadou R$ 656 mil. Esse resultado é fruto do trabalho da área de relacionamento institucional, responsável pelas relações com os doadores que podem ser empresas e pessoas físicas, conta a diretora de Desenvolvimento Institucional, Márcia Moura. Ela revela que os recursos captados são investidos em pesquisa e geração de conhecimento, área que requer subsídios além do que as mensalidades conseguem fornecer.

Patrocínios de salas de aula, painel, logomarca da empresa podem também dar resultados financeiros e maior visibilidade à instituição, assim como acordos científicos, avalia a pró-reitora acadêmica do Centro Universitário Salesiano de São Paulo (Unisal), Romane Fortes Bernardo. Ela cita uma parceria com a IBM Brasil que possibilitou a introdução de um robô industrial no laboratório da instituição.

Pedagogia eficiente

As áreas pedagógicas também podem ser alvo de reformulação da gestão para melhor aproveitar os recursos, aprimorar os serviços e elevar os resultados financeiros, com a menor evasão e o maior número de matrículas. "A organização modular para os cursos de pós-graduação, por exemplo, beneficia o corpo docente e também torna mais flexível o ingresso dos alunos no curso", avalia Romane.

Ela faz um alerta, no entanto, para a reestruturação curricular da graduação e de curso tecnológico. As matrizes curriculares nesses dois casos, Romane explica, requerem prudência, em virtude da avaliação do MEC. "As Diretrizes Curriculares Nacionais estabelecem parâmetros específicos para disciplinas, estágios, trabalhos de conclusão e atividades complementares, baseados em porcentuais mínimos que precisam ser seguidos", lembra.

Planejamento e ação

A Universidade Sagrado Coração (USC), de Bauru, recorreu a um conjunto de ações que, além da reestruturação de grades curriculares, incluiu o lançamento de novos cursos, introdução de metodologia inovadora de ensino, o aproveitamento dos processos e a melhoria no atendimento e na comunicação. A iniciativa refletiu nos resultados financeiros: o número de matrículas de novos estudantes duplicou; a evasão e a inadimplência diminuíram e a instituição atingiu notas máximas em avaliações feitas pelo MEC.

As ações, no entanto, foram planejadas a partir de um diagnóstico realizado com exclusividade para a USC com foco na melhoria da qualidade, adequação dos cursos às necessidades da região e aperfeiçoamento da comunicação institucional. "Não se trata de receitas genéricas aplicáveis a qualquer instituição", ressalva o diretor de Comunicação e Marketing da USC, Enrique Corthorn.

As instituições com problemas financeiros, segundo ele, devem fazer uma avaliação própria e estruturar as mudanças. "Na maioria das vezes, é preciso ajuda de uma consultoria externa", acrescenta. Evitar que a folha de pagamento comprometa mais do que 35% da receita, avalia Corthorn, é fundamental para garantir investimentos em tecnologia, laboratórios e biblioteca, entre outros, necessários para acompanhar a modernização do mercado.

A USC também faz captação de recursos para seus eventos de extensão por meio das leis de incentivo fiscal, além de firmar parceria com instituições públicas e privadas. Para as pesquisas faz acordos com diversos órgãos, como Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), entre outros. "Num raio de 100 km, a USC é a única universidade privada que recebe cotas de bolsas de iniciação científica do CNPq", ressalta.

Para diversificar as fontes de receitas, o Centro Universitário Moura Lacerda, de Ribeirão Preto, criou novas atividades ligadas aos cursos oferecidos pela instituição, como o oferecimento de consultorias, produção agropecuária, ensaios de resistência de materiais e consultorias técnicas para agronegócios e hospital veterinário. "Profissionalizamos a gestão e a ocupação dos cargos, sem perder o foco na concepção do projeto educacional", diz o diretor financeiro da Instituição Universitária Moura Lacerda, José Jorge Vessi.

Seguindo essa linha, a instituição planeja utilizar uma área de um milhão de metros quadrados do campus para a construção de um centro de convivência com lojas, praça de alimentação e até um shopping para os alunos, no curto prazo, e para a comunidade, no longo prazo. "Será um projeto imobiliário autossustentável, gerador de receitas alternativas às mensalidades escolares", explica Vessi.

Infraestrutura planejada

Como na gestão de qualquer setor da economia, a prioridade do setor educacional é manter o foco na atividade principal. Nesse sentido, a terceirização de serviços de outra natureza, como os da área administrativa ou para a manutenção da infraestrutura do campus, é um bom caminho para direcionar os recursos e o tempo para a área acadêmica. O impacto econômico dessa iniciativa depende da gestão. "Se já é benfeita, o ganho pode ser qualitativo, mas se ainda não é tão eficiente, o custo pode se reduzir porque a terceirização traz eficiência", diz Maurício Damiani, business developer de Saúde e de Ensino da Dalkia Brasil.

Especializada em serviços de eficiência energética, utilidade e infraestrutura, a Dalkia é responsável pela manutenção da infraestrutura e paisagismo do campus da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos). Com essa parceria, a instituição reduziu pela metade os gastos de papel utilizado nos banheiros e em consequência passou a produzir oito toneladas a menos de resíduos acumulados. Além do menor gasto na compra do material, a Unisinos economiza com pessoal especializado para limpeza e transporte de materiais. A economia é resultado de uma simples ação: a substituição de papel interfolhado por papel rolo.

Iniciativas como essa foram definidas pela Dalkia e incluídas no programa de Energia Positiva, criado pela Unisinos para promover o uso racional de água, energia e papel. O programa prevê ainda a substituição de lâmpadas de vapor de mercúrio por lâmpadas de vapor de sódio e o controle da iluminação externa por meio de timers e automação dos sistemas de iluminação, entre outras medidas.

Entre as ações de uso racional de água, estão previstas a colocação de restritores de vazão em todas as torneiras e chuveiros do campus e a higienização semestral dos reservatórios para evitar o descarte aleatório. O sucesso desses programas de uso racional de água, papel e energia elétrica está vinculado a uma boa gestão da infraestrutura, que inclui desde a pintura do prédio, a fachada e até as redes hidráulicas, elétricas e de telhado, explica Damiani.

Os resultados, segundo ele, podem ser financeiros e qualitativos. As ações de eficiência energética, por exemplo, são definidas a partir da análise da aquisição, consumo e remuneração da energia na instituição, além da avaliação de equipamentos, como lâmpadas e luminárias. A economia de energia elétrica varia de acordo com as metas estabelecidas, que giram em torno de 20% a 30%, segundo Damiani.

Além da economia, as estratégias de responsabilidade ambiental que começam a ser adotadas pelas instituições conferem comprometimento com a sustentabilidade dos recursos. O Insper também adotou uma série de medidas nesse sentido. Para o menor consumo de energia, por exemplo, o horário de funcionamento das máquinas de climatização foi adequado aos horários de uso dos ambientes e de funcionamento das áreas. Os vidros das janelas receberam películas especiais para reduzir a incidência de raios no interior do prédio e as lâmpadas incandescentes foram substituídas por modelos de LEDs, o que representa uma economia de 85% de energia elétrica e eleva de seis meses para dez anos o tempo para descarte desse material na natureza. O Insper criou ainda o projeto Consumo Racional da Água, que prevê a instalação de dispositivos reguladores em torneiras e caixas acopladas dos vasos sanitários para reduzir o uso de água.

Marketing enxuto

Priorizar os investimentos em publicidade entre as estratégias de gestão é também uma tendência entre as instituições. A pesquisa do Semesp mostra que os gastos com publicidade giram em torno de 3% da receita líquida das instituições, enquanto todos os outros investimentos realizados correspondem a 12% da arrecadação. Mas nem sempre os recursos são canalizados de maneira eficiente, alerta o presidente da agência Educa, especializada em comunicação no mercado educacional, Tório Barbosa.

A mídia tem de ser usada para a comunicação com o público-alvo, que, além do aluno, inclui as pessoas influentes na decisão da escolha da universidade, como pais e professores do ensino médio. Entre as iniciativas eficientes, o consultor cita o marketing de relacionamento, em que o ponto forte é o poder de convencimento.

Ajustes necessários

As instituições de ensino passaram a investir na contratação de profissionais especializados nos últimos anos, mas, segundo os consultores, a ausência de dirigentes com conhecimento financeiro e administrativo, visão acadêmica e também de mercado à frente da direção das instituições ainda é o principal equívoco cometido pelo setor. "Bons controles internos, processos eficientes e simplificados resultam de uma gestão profissionalizada", explica o diretor da Associação Santa Marcelina, Custódio Pereira. Ele aponta ainda o descontrole da inadimplência e dos custos, além da dificuldade para definir preços entre os erros mais frequentes. Outro equívoco comum, apontado pelos especialistas, é a falta de planejamento das ações. As instituições com resultados financeiros satisfatórios elaboram planos de ação de curto e longo prazo com metas para os próximos quatro ou cinco anos.

Planejar sem estabelecer mecanismos de acompanhamento dos resultados e sem agir com base no estabelecido é outro dos erros mais cometidos. "Apesar de parecer óbvio, esses comportamentos são recorrentes por parte dos gestores acadêmicos", observa a pró-reitora do Unisal, Romane Fortes Bernardo.