Como homenagem ao Dia do Professor e marcando nosso artigo de número 50 nesta coluna de carreira, entrevistamos o Professor Sergio Luiz Gargioni que se destaca pela capacidade de construir pontes entre academia, governo e indústria. Ao longo de sua inspiradora jornada, ele tem sido uma figura central no desenvolvimento de ciência, tecnologia e inovação no Brasil. Com passagens marcantes no Governo de Santa Catarina, onde foi Secretário, na presidência da FAPESC, do CONFAP e em vários órgãos da Administração Federal como FINEP, MEC, CAPES, CNPq, entre outros, liderou importantes iniciativas que aproximaram fundações estaduais de agências nacionais e internacionais, ampliando o impacto da pesquisa científica no país. Por mais de cinco décadas, foi professor de Engenharia Mecânica, em grande parte na UFSC, também atuando na UnB. Nessa entrevista, o Professor Gargioni compartilha reflexões sobre sua trajetória acadêmica e executiva, suas experiências na condução de grandes projetos e as lições aprendidas sobre liderança e formação de profissionais em um mundo cada vez mais digital. Seu relato traz inspirações valiosas para quem busca trilhar uma carreira sólida e inovadora.
Muito grato por sua contribuição à nossa coluna. Com uma trajetória profissional que começa em 1972 na UFSC e se estende por mais de quatro décadas, lecionando e coordenando diversas atividades, como o senhor enxerga a evolução do ensino de Engenharia Mecânica no Brasil? Quais os maiores desafios que os novos professores enfrentam em comparação à sua época?
Muito bem, professor. O prazer é meu estar aqui. São perguntas complexas logo de cara, mas o que mudou? Eu posso responder que mudou muito pouco ou muito. O que mudou pouco foi o conteúdo. O conteúdo é basicamente o mesmo: o roteiro, os cálculos, as físicas, resistências dos materiais, a termodinâmica, enfim, a ciência básica não mudou muito.
O segundo ponto que acho que não mudou é o desafio que a engenharia tem pela frente, a motivação para ser um bom engenheiro. A indústria cresce hoje, crescia também na época, mas o mundo era muito menor. O que mudou foi que tudo era muito mais lento, mais simples. Era caderno, lápis, régua de cálculo. Computador não existia logo no início, mas em seguida ele apareceu, o famoso IBM1130. Tive o prazer de fazer parte desse time de vanguarda, mas minha turma, por exemplo, não chegou a utilizar o computador. Nós o utilizamos por conta de trabalho individual, fazendo parte do time de seis alunos operadores sob orientação de um professor.
O que mudou também foi a velocidade. Hoje, as coisas acontecem muito mais rápido, então nós precisamos estar atentos. O que era bom ontem pode mudar amanhã. A internacionalização, por exemplo, fez o mundo ficar pequeno, a tecnologia da comunicação alterou esse ritmo completamente.
Via de regra o professor é uma pessoa tradicional, com seu ritmo e convicções, e acaba ficando um pouco reticente às mudanças. Ele até quer mudar, mas na prática ainda tem o aluno sentado na cadeira, o quadro negro, as deduções, os teoremas. Quando um aluno recém-chegado à universidade passa por essas áreas, às vezes não entende muito bem para que serve uma equação de Fourier, por exemplo.
Quanto à pergunta sobre o que o professor tem que mudar, ele precisa estar mais atento, estar à frente dos estudantes, não atrás, e entender cada um, já que hoje cada aluno é diferente. Recentemente, há cerca de um mês, passei pelo CTC, olhando as salas para saber o que estava acontecendo, e vi duas ou três salas com poucos alunos, três ou quatro, e o professor no quadro negro, desenhando e falando como sempre. Lembrei-me dos meus professores de cálculo e física, que organizavam tudo bem, explicavam com lógica, mas os poucos alunos ali estavam todos no celular. Havia um total desencontro entre uma coisa e outra.
Depois, conversei com os alunos e perguntei o que faziam. Responderam: “Depois que o professor enche o quadro, nós tiramos foto.” Então, há esse descompasso entre a velocidade da informação e a dispersão, pelo fato de haver tantos celulares, inteligência artificial, enfim, e o professor que ainda insiste em dar a aula como sempre achando que está cumprindo com seu papel de ensinar.
O professor diz: “Mas ele tem que entender cálculo.” Claro que tem, e o aluno também concorda, mas isso precisa ser feito de forma um pouco distinta. Estou falando da parte básica, e talvez pudesse falar um pouco da parte mais experimental e profissional. O laboratório, o estágio nas indústrias, equipes de competição, tudo isso é um componente essencial que precisa ser cada vez mais valorizado desde o início do curso. Isso está muito mais disponível e acessível que quando eu fiz meu curso período 1967-1972.
Basicamente, é isso. Não quero esgotar o assunto, mas acho que ainda há muitas perguntas pela frente.
Consta de sua formação um MBA Executivo pelo IMD na Suíça, além de diversos cursos de curta duração em renomadas instituições no Brasil e no exterior. De que forma essa experiência internacional moldou sua visão sobre a gestão na educação e na indústria?
Então, desde cedo, só para contar um pouquinho da história, quando fiz o curso científico, achei que tinha tempo à noite e acabei fazendo também o curso de contabilidade. Assim, sou técnico em contabilidade, embora isso nunca tenha sido mencionado em lugar nenhum. Depois, vim para a universidade e logo me envolvi com a política estudantil, fui presidente do centro acadêmico e representante na Congregação. Isso me levou a me afastar um pouco do lado acadêmico, embora tenha sido o melhor aluno da minha turma nas disciplinas de cálculo e física no restante do curso. Sempre me cuidei, fiz um bom curso, mas comecei a desenvolver esse outro viés de liderança e gestão.
Quando cheguei ao último ano do curso de engenharia, no quinto ano, fiz um estágio no BESC, que ainda não tinha o BADESC. Dentro do banco, havia uma carteira de crédito especializado, crédito industrial, e minha função como estagiário era examinar a parte técnica. A empresa submetia pedidos de financiamento ao banco, e nós da engenharia, íamos verificar as linhas de produção e os equipamentos. Às vezes, eu viajava pelo interior do estado para conhecer pequenas indústrias, como serrarias. Desde cedo, já tinha essa experiência por ter começado a vida como motorista de caminhão – meu pai tinha um caminhão, e eu dirigia desde jovem.
Quando me formei, procurei o professor Stemmer, dizendo que queria fazer o mestrado fora do Brasil. Ele respondeu que já havia mestrado aqui, mas eu queria ter essa experiência internacional. Com o apoio do Rotary Internacional, consegui uma bolsa e fui estudar na Universidade de Illinois. Já era professor, pois logo após me formar, fui contratado pela universidade em 1972. Saí do banco onde trabalhava e fui dar aulas de termodinâmica.
Em 1974, o professor Stemmer foi designado para um cargo em Brasília, no Programa de Expansão e Melhoramento das Instalações do Ensino Superior (PREMESU), que financiava equipamentos para laboratórios e construção . Ele me colocou como gerente de equipamentos. Fui morar em Brasília, e lá, continuei ensinando como professor colaborador na UnB nas sextas e sábados, porque queria manter contato com a sala de aula. Durante esse período, o programa do BID incluía a capacitação de pessoal, e foi aí que senti a necessidade e oportunidade de me aprimorar em gestão. Descobri o IMD, na Suíça, e fiz um curso de desenvolvimento executivo lá. Foi um aprendizado espetacular.
Depois disso, mantive uma boa relação com o IMD e até sugeri que eles criassem um curso voltado para gestores de tecnologia e inovação. Eles gostaram da ideia e, dois anos depois, fui convidado para participar do primeiro curso. Além disso, organizei por cinco anos um programa que levava executivos brasileiros para capacitação semelhante ao que se fazia no INSEAD só que este no IMD, sem tradução, o que foi uma grande inovação na época.
Em 1976, o professor Stemmer retornou a Florianópolis, mas me deixou em Brasília, onde fiquei por 12 anos, passando por diversas funções. Em 1988, decidi voltar a Florianópolis, então, fazer o doutorado em gestão da qualidade, uma mistura de mecânica com produção. Durante esse tempo, o governador Kleinübing, eleito em 1989, me convidou para ser secretário, o que acabou reforçando minha trajetória na gestão pública. Essa formação em administração e gestão me deu as bases para construir uma carreira em Y, dividida entre a atuação acadêmica e a executiva. Por fim, sim, já no início da década de 80, eu tinha experiências internacionais com o mestrado em Illinois e a especialização na Suíça.
Como membro de Conselhos de Administração em diversas organizações, tendo certificação pelo IBGC, qual sua visão sobre como a governança pode impulsionar a inovação tecnológica no Brasil? Poderia compartilhar um exemplo de como práticas de governança bem implementadas podem transformar uma organização?
Bom, primeiro, para explicar por que fui para essa área, eu havia deixado a função de superintendente do SESI na FIESC, e dava aulas com carga horária de 20 horas. O presidente da Tupy me ligou e disse que tinha uma vaga de vice-presidente de desenvolvimento e RH. Fui conversar com Tarquínio, que ficou satisfeito. Vou encurtar um pouco a história. Ele me disse que o procedimento normal seria passar por um headhunter, e o headhunter deles era a FESA, em São Paulo. Fui para São Paulo e, durante a entrevista, o entrevistador olhou meu currículo e comentou que meu perfil era ótimo, mas que a vaga era destinada para pessoas de 45 a 50 anos, e eu tinha 60. Apesar disso, ele mencionou que eu tinha um perfil perfeito para ser conselheiro, e essa oportunidade foi discutida mais adiante. Eu estava com 60 anos naquela época, então isso foi mais recente. Hoje estou com 76. Depois disso, fiz o curso do IBGC e me certifiquei para atuar como conselheiro de administração.
Isso não significa que eu não tenha participado de conselhos antes, mas sem ter essa visão específica de governança em empresas privadas. Antes, minhas participações eram mais voltadas para representações em conselhos universitários e fundações. Atualmente, nenhuma grande empresa ou organização funciona sem um conselho de administração de qualidade. E as empresas exigem certificação e capacitação continuada para quem deseja integrar esses conselhos.
Fui presidente do conselho de administração do CIASC por muitos anos e participei como membro por 12 anos. Embora seja uma empresa estatal, sempre houve uma preocupação com a capacitação dos conselheiros, que precisavam fazer cursos permanentes no IBGC ou na ENA, por exemplo. Também fui um dos fundadores do capítulo de Santa Catarina do IBGC, que hoje conta com mais de 100 conselheiros associados. Foram mais de uma dezena de conselhos que tive o privilégio de compor, e a regra é a mesma.
Governança envolve decisões estratégicas, e a inovação tecnológica está sempre no centro dessas discussões. Embora nunca tivesse sido conselheiro dela, cito o exemplo da Tupy. Alí as decisões sobre internacionalização e a compra de duas unidades no México, além da aquisição recente da MWM, uma empresa de motores alemã, foram decisões do Conselho de Administração. A empresa agora está investindo não apenas na produção de autopeças, mas também na tecnologia de motores.
Sua carreira é marcada por posições executivas no MEC, CAPES, CNPq e no governo de Santa Catarina. Como foi conciliar essas funções com a carreira acadêmica? Quais habilidades de liderança e gestão foram essenciais para navegar entre o mundo acadêmico e o setor público?
Essas funções executivas me ajudaram muito a moldar minha atuação como professor. Quando chegava na sala de aula, eu trazia exemplos práticos e posições baseadas na experiência vivida no mundo corporativo. Nunca deixei de lecionar, e sempre tinha algo relevante para compartilhar com os alunos.
A disciplina que ministrei por mais de 30 anos, era voltada para gestão de projetos de sistemas de qualidade, e foi uma das mais concorridas no curso de engenharia mecânica. Lembro-me que, quando levei essa ideia para o então chefe do departamento, Prof Selke, ele inicialmente resistiu ao nome “gestão”. Então, propus chamá-la de “Projeto de Sistemas da Qualidade”, e assim resolvemos a questão.
Essa disciplina me permitiu dar aos alunos uma visão ampla de gestão e operação de empresas e organizações, onde a qualidade desempenha um papel fundamental, com suas ferramentas e filosofias. Sempre levava os alunos para diversas visitas a empresas, o que agregava muito ao aprendizado. Minha vida acadêmica, nesse sentido, foi marcada pela orientação de muitos estágios e projetos de conclusão de curso (TCC), e eu sempre tive muitos estagiários.
Ao longo desses trinta e poucos anos, essa disciplina foi muito procurada, e acho que os alunos me viam como um professor diferenciado. Dou um exemplo: um dos alunos era muito tímido e tinha dificuldade para apresentar trabalhos. Eu o incentivei a fazer um curso de comunicação e disse que ele seria o último a apresentar na turma, para dar tempo de se preparar. No final, ele fez uma apresentação excelente, e sempre me agradecia por isso, dizendo que antes quase desistiu da disciplina.
Esse exemplo mostra como é possível valorizar a parte técnica e, ao mesmo tempo, trazer elementos de fora para enriquecer o ensino. Muitos dos nossos colegas fazem isso também, e os alunos vibram com o aprendizado.
O CONFAP reúne as 27 fundações estaduais de amparo à pesquisa. Como foi presidir essas diferentes instituições e alinhar as políticas de ciência, tecnologia e inovação no Brasil? Quais foram as principais estratégias utilizadas para fortalecer a pesquisa em um contexto nacional tão diverso?
O cenário é muito diverso no país. Um grande desafio é que, por exemplo, a FAPESP em São Paulo tem cerca de dois bilhões de orçamento, 1% do orçamento do estado, enquanto outras fundações, como as do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e Minas Gerais, têm orçamentos menores. Minas Gerais ainda é grande, mas há fundações muito pequenas, como as de Roraima e Rondônia, criadas mais recentemente.
Como presidente do CONFAP, fui o segundo presidente, sucedendo a Mário Neto Borges de Minas Gerais. Eu estava no conselho do CNPq, representando as fundações, e o Mário Neto me sugeriu que eu me candidatasse à presidência do CONFAP. No início, achei que não tinha o perfil, mas acabei aceitando. O mandato era de dois anos, com possibilidade de mais dois, e permaneci por quatro anos.
Minha função foi principalmente política, buscando valorizar as fundações e alavancar recursos. A ideia era que cada real investido nas fundações pudesse ser multiplicado por meio de parcerias com agências nacionais e internacionais. Isso interessava tanto ao governo federal quanto às fundações, pois quando você vai ao governador do seu estado e pede apoio financeiro, o argumento é que esse recurso será multiplicado.
A realidade das fundações varia muito, como em Santa Catarina, onde está previsto 1% do orçamento do estado, mas depende da decisão do governador ou do secretário da fazenda liberar ou não os recursos. São Paulo é uma exceção. Aproximei-me muito de fundações exemplares, como São Paulo e Minas Gerais, e procurei levar esse conhecimento para as fundações menores, interagindo com todas.
Um dos grandes avanços foi a busca por opções internacionais de financiamento. Fizemos, por exemplo, uma missão ao Reino Unido, onde conhecemos o Fundo Newton, que era destinado a financiar parcerias entre agências britânicas e internacionais. Esse fundo permitia que os projetos fossem financiados pela parte britânica, enquanto a contrapartida local vinha das fundações. Levei essa proposta ao ministro da Ciência e Tecnologia da época, e conseguimos alavancar muitos recursos.
Também fizemos acordos com a Comunidade Europeia, como o Horizonte 2020, um grande projeto que levou dois anos para ser concretizado. A princípio, queriam firmar o acordo apenas com o ministério, mas conseguimos que fosse com o CONFAP. Fui assinando diversos acordos, inclusive com países como Suécia, Noruega, Finlândia, Alemanha, Itália e Rússia. No primeiro encontro dos BRICS, em Moscou, assinamos um acordo com a Academia de Ciências da Rússia.
Havia muita instabilidade na gestão do Ministério da Ciência e Tecnologia na época, e o CONFAP acabou tendo um papel importante como organismo independente, com boa visibilidade nacional. Lembro-me de uma ocasião em que planejei uma missão à Suíça para assinar vários acordos, mas, de última hora, o ministro cancelou. Fui sozinho e consegui assinar os acordos com as instituições suíças. Após minha saída, a pessoa que me substituiu foi Zaira Turchi, presidente da fundação de Goiás. Ela foi minha vice, e fizemos muitas missões juntos, como as que mencionei em Bruxelas, Londres e Rússia, para mencionar somente algumas.
O senhor tem doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC. Quais foram as razões que nortearam a escolha desta área de pesquisa? E quais os principais resultados de seu projeto?
O doutorado que eu estava fazendo acabou não sendo concluído na época, devido ao convite do governador Kleinubing para ser secretário. Estava tudo pronto, qualificação e meia tese, mas não foi adiante. Isso ficou na minha cabeça, afinal, como eu poderia ser professor universitário, lidar com inovação, ser presidente do CONFAP e não ter um doutorado? Senti-me, de certa forma, desvalorizado. Tinha a experiência, mas faltava o título. Além disso, eu queria voltar para a universidade após encerrar meu tempo na FAPESC. Precisava me formar, até mesmo para pensar na aposentadoria, pois as atividades administrativas na FAPESC não contribuíram em nada para minha aposentadoria. Eram oito anos com um salário quase simbólico.
Então decidi que era hora de me dedicar a isso. Mas onde fazer? Na Mecânica? Na Produção? Acabei escolhendo o EGC, por já conhecer o professor Neri dos Santos, que, aliás, é muito fã seu. Ele me incentivou a desenvolver um projeto por lá.
Não foi um período fácil. O curso tem muito regramento, e eu, já um executivo maduro, queria simplificar as coisas. Havia toda aquela visão acadêmica tradicional, como comprovar estágios e experiências que eu já tinha. Inclusive, conversamos algumas vezes sobre isso, e você se lembra dessas dificuldades. Mas, enfim, o tema que escolhi foi sobre a educação do engenheiro no contexto da transformação digital. Foi um trabalho muito bom, com pesquisa junto a alunos, professores e empresas, e análise de experiências internacionais. Juntei tudo isso com a ajuda generosa do meu orientador, e conseguimos montar o projeto de tese. Coloquei um prazo para terminar, pois precisava me aposentar, e assim foi. Concluí o doutorado em agosto e me aposentei em outubro do ano passado.
Fico muito feliz de ter colocado esse título no meu currículo. Recentemente, fui à FIESC, onde alguns ex-alunos e diretores me pediram ajuda para contribuir com o desenho de alguns cursos de engenharia da UniSENAI.
Do ponto de vista da sala de aula, o doutorado ajudou pouco, para ser sincero, pois eu já vinha lecionando disciplinas como a de qualidade. Depois criamos a disciplina de carreira, que continua sendo oferecida. Esse semestre, no entanto, não dei a disciplina, pois estou reformulando-a como professor voluntário.
O doutorado me ajudou bastante, sim, principalmente para a disciplina de carreira, já que estudei muito sobre o tema e consigo ter uma visão mais clara do que está por vir para os engenheiros.
Diante de sua larga experiência profissional, qual seria sua mensagem final para esta entrevista, visando contribuir com alguém em início ou fase de transição de carreira?
Essa é uma pergunta difícil de responder, mas tenho pensado bastante sobre isso. Um exemplo é a Academia Nacional de Engenharia (ANE), onde fundamos o capítulo de Santa Catarina, com os 14 membros. Recentemente, fui escolhido coordenador e definimos como tarefa principal discutir a formação do engenheiro. Estamos reunindo um grupo de trabalho para entender o que está acontecendo com a engenharia brasileira: a demanda, a baixa procura, a evasão, a desatualização curricular e o desinteresse dos alunos. Também analisamos a política nacional relacionada à carreira de engenharia. Esse contexto tem uma relação direta com a minha tese de doutorado. Esse tema é muito atual. Na ANE Capítulo SC contamos com profissionais de renome, como o ex-presidente da Embraco, Ernesto Heinzelmann, Luiz Carlos Guedes da Tupy, Nelson Zeni da Reivax, José Fernando Faraco e Milton Espíndola da DIGITRO. Os professores Carlos Alberto Schneider, Álvaro Prata, Sérgio Colle, Ivo Barbi, Nelson Back, Arno Blass, Clovis Maliska e Marcia Mantelli completam o grupo. É a soma de experientes acadêmicos e empresários estudando o futuro da engenharia.
No final das contas, o que eu recomendo é o seguinte: tudo o que você fizer, faça bem feito, mesmo que não haja uma demanda imediata. As oportunidades surgirão com o tempo. Dedique-se ao máximo e aproveite todas as chances. A engenharia, em especial a mecânica, abre portas para diversas áreas. Muitas vezes, passamos por disciplinas que não gostamos, mas isso faz parte do processo. Nossa Associação de Ex-Alunos, Alumni EMC UFSC da qual você faz parte, tem membros em 16 países, e muitos deles são gestores de grandes empresas. Por exemplo, você entrevistou Rodrigo Persico, CEO da Atech/EMBRAER. Também cito o CEO internacional da JBS, uma empresa de alimentos, Gilberto Tomazoni, ambos engenheiros mecânicos formados aqui na UFSC.
Agora, quando damos dicas gerais para pessoas no início ou em transição de carreira, não estamos restritos à engenharia. Qualquer carreira exige algumas habilidades essenciais. O profissional de hoje precisa ser eclético, desenvolver boa comunicação e relacionamento interpessoal, além de ter conhecimento técnico e específico.
Ser líder envolve valorizar as pessoas que estão ao seu lado. Você nunca saberá de tudo, então sempre precisará de equipe formada por profissionais com competências diversas. Pode ser um líder de 50 ou 5.000 pessoas, mas a essência é a mesma. Quando fui CEO do SESI SC, começamos com 1.800 funcionários, e quando saí, 10 anos depois, já tínhamos 5.000, em diversas áreas, como educação, saúde, lazer e alimentação. A preparação para ser um bom executivo exige criatividade e capacidade de delegar. Não importa se você nunca trabalhou em uma determinada área, você precisará buscar as pessoas certas e valorizar o conhecimento delas. Por exemplo, indo à Suíça, observei como lá utilizavam vitrines nas farmácias, algo que trouxemos para cá.
Liderança vai além da área de atuação. Se você é farmacêutico, psicólogo, educador ou professor, o importante é ser você mesmo e usar suas habilidades para liderar e gerenciar. Cada líder, independente do setor, tem seu valor. Como, por exemplo, o que você aprendeu na NASA certamente se aplica hoje em seus conselhos que você participa como na Escola Internacional de Brasília. Isso mostra como a experiência acumulada em áreas tão distintas pode ser enriquecedora para qualquer carreira.
Lições de carreira
Enquanto servi como coordenador do Curso de Graduação em Engenharia Mecânica, 2007-2011, ouvi falar muito do Professor Gargioni, pois sua disciplina, a famosa PSQ- Projeto de Sistemas de Qualidade, era muito concorrida e frequentemente havia pedidos de vagas extras que demandavam aprovação do coordenador. Posteriormente, acho que em 2015, cheguei a acompanhar esta disciplina por um semestre na perspectiva de que talvez a assumisse com sua aposentadoria. Naquela ocasião, pude entender mais a razão da disciplina ser tão concorrida. Ocorre que nem ele se aposentou como planejava na época, e acabei assumindo outras funções de gestão. Voltamos a interagir mais em função de suas orientações de Trabalhos de Conclusão de Curso, em cujas bancas tenho atuado como presidente. Em todas interações, pude perceber sua visão ampla, muito sensível ao bem do aluno, e uma sincera atitude de aprendizagem. Tudo isto, me despertou muita admiração por sua pessoa.
A jornada do Professor Gargioni é um tributo ao poder transformador da educação e à resiliência daqueles que se dedicam ao ensino. Neste 15 de outubro, ao celebrarmos o papel dos professores em nossas vidas, fica claro que a influência de um bom educador ultrapassa fronteiras, impactando diretamente a formação de profissionais e líderes. Que sua jornada nos sirva de inspiração para continuar crescendo e inovando em nossas próprias trajetórias, sempre buscando excelência e significado em nossas decisões de carreira.
Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo artigo!
Abraço, Jonny