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Revista HSM Management

Como será o futuro? as projeções das consultorias

Publicado em 01 janeiro 2021

Por Da Redação

Demorar para perceber ameaças e oportunidades pode ser algo devastador para as empresas. Basta citar a RadioShack, pioneira norte- americana no varejo de celulares na década de 1990, com mais de 4 mil lojas, que não respondeu de forma rápida o suficiente ao e-commerce e acabou pedindo falência. Mesmo os exemplos brasileiros, em geral associados à má gestão por causa de circunstâncias macroeconômicas ou a brigas de sócios, têm essa cegueira em relação ao novo como motivo do insucesso – que pode ser a cegueira causada pelo foco nos problemas decorrentes da macroeconomia e dos acionistas. Como costuma dizer o consultor americano Paul Schoemaker, autor de livros sobre erros incríveis e sobre visão periférica, entre outros, as empresas têm de ser vigilantes – e isso significa, em sua visão, ter abordagens sistemáticas para antecipar o futuro, escaneando o ambiente em busca de sinais dele, e/ou que permitam construí-lo. Relativamente poucos players do mercado brasileiro – em geral bancos e corretoras de valores, empresas de tecnologia, petrolíferas e grandes grupos diversificados – costumam ter cenaristas residentes. (E subsidiárias de multinacionais eventualmente recorrem aos cenaristas residentes das respectivas matrizes.) A maioria das companhias terceiriza a função, seja a consultorias de gestão e/ou macroeconomia, seja a pesquisadores da academia e de especialistas em futurismo. Com a perspectiva da gestão de empresas, HSM Management dividiu este Dossiê sobre futuros projetados em duas partes. Nesta primeira, traz o que as consultorias estão projetando para o futuro e o que aconselham a seus clientes empresariais. Aqui há conteúdos dos especialistas de BCG, PwC, Falconi Consultores e Accenture. A segunda parte do Dossiê, que começa na página 47, faz uma seleção do que os pesquisadores de futuros e os futuristas, tanto os independentes como os ligados a think tanks e à academia, esperam e apontam para o amanhã. Insights garantidos.

Por que a vitalidade corporativa é a chave do futuro

Há quatro anos, o Boston Consulting Group desenvolveu, em parceria com a revista Fortune, um índice para compreender e quantificar os fatores preditivos de crescimento futuro das empresas de capital aberto, o que chamamos de “vitalidade corporativa”. É o índice Future 50. Como o envelhecimento demográfico nos faz prever um declínio futuro no crescimento global, o crescimento corporativo sustentável de longo prazo está ficando cada vez mais difícil. Nunca as empresas precisaram tanto desenvolver capacidade organizacional para encontrar hoje as oportunidades que levarão ao sucesso de amanhã. E isso é vitalidade. como avaliar a VITALIDADE CORPORATIVA Para pensar em futuro, esqueça as métricas tradicionais de desempenho de negócios, como crescimento na receita, no market share e na lucratividade. Elas são retrospectivas; medem o desempenho já entregue pela operação atual. O necessário para ter sucesso no futuro será diferente do que é necessário para ter sucesso hoje, e os líderes devem usar métricas prospectivas para saber se as empresas estão preparadas para o futuro. Nosso índice de vitalidade corporativa utiliza métodos de machine learning para selecionar e calibrar tais métricas, que são fatores preditivos definidos com base na relação empírica entre estes e o crescimento de longo prazo. Apoiando-se em fontes de dados abrangentes. Assim, identificamos e medimos fatores que impactam o futuro e que muitas vezes são subestimados ou esquecidos. Por exemplo, por meio de uma análise de processamento de linguagem natural dos arquivos e relatórios anuais da SEC (a comissão de valores mobiliários dos EUA), observamos um aumento da vitalidade entre as empresas que adotam uma orientação estratégica de longo prazo, atendem a um propósito maior na sociedade e incluem a incerteza e a complexidade dos negócios em suas abordagens estratégicas. Também examinamos a diversidade em todos os níveis da organização e descobrimos que forças de trabalho diversificadas tornam as empresas mais vitais. Quanto à diversidade, o levantamento vem confirmando, ano após ano, que força de trabalho diversificada tem maior capacidade de inovar e reinventar. Cerca de 50% das empresas do ranking 2020 têm mulheres em pelo menos um quarto de suas equipes executivas – em comparação com 24% nas demais companhias. Ao analisar várias dimensões do desempenho ESG (sustentabilidade baseada em fatores ambientais, sociais e de governança), corroboramos com dados que um bom desempenho da empresa nas questões sociais ajuda a gerar valor sustentável no longo prazo. Vale a pena detalhar nosso índice, que é baseado em dois pilares. O primeiro, que responde por 30% do resultado final, é o potencial de mercado futuro: a expectativa de crescimento futuro dos mercados financeiros, definido como o valor presente das oportunidades de crescimento (PVGO). Isso representa a parcela de valuation de uma empresa que não dá para atribuir aos ganhos com ativos e modelos de negócio existentes. O segundo pilar, 70% do índice, é a capacidade da empresa de entregar esse potencial de mercado futuro. Ele tem 19 fatores, agrupados em quatro áreas: Estratégia. Aplicamos uma rede neural de memória de curto prazo (um modelo de processamento de linguagem natural que incorpora ordem de palavras e contexto) a um conjunto de dados de 15 mil registros da SEC e relatórios anuais para caracterizar a orientação estratégica de uma empresa em três dimensões: orientação ao longo prazo, foco em um propósito que vai além do desempenho financeiro e “pensamento biológico”. Também avaliamos a clareza da articulação da estratégia da empresa a partir de chamadas de lucros e consideramos a classificação de governança da empresa (de acordo com Arabesque, pioneira em análises ESG). Tecnologia e investimentos. Avaliamos as despesas de capital e de PD (como porcentagem das vendas, e em comparação com as médias do setor); o crescimento do portfólio de patentes (num banco de dados global) e a intensidade digital do portfólio (patentes nas áreas de computação e comunicação digital); e a qualidade do portfólio de aquisição e investimento inicial da empresa (com base na comparação com os fundos de capital de risco globais de melhor desempenho). Pessoas. Avaliamos a diversidade de gênero na gestão de uma empresa e em sua força de trabalho como um todo; a idade de seus executivos e conselheiros; a estabilidade de liderança (representada pela rotatividade dos líderes); a diversidade geográfica de seus conselheiros; e o tamanho de seu conselho. Estrutura. Avaliamos a idade de uma empresa (contabilizada desde a fundação); seu tamanho (com base na receita); e histórico de crescimento (nos últimos três anos e meio). Manter a vitalidade exige mais das organizações à medida que estas amadurecem. Escalar gera complexidade, os modelos organizacionais ficam arraigados, o foco estratégico das equipes de gestão muda para metas estritas e de curto prazo. futuro vs. presente turbulento Uma crise nos foca no curto prazo, certo? Não, as evidências mostram exatamente o contrário. Capacitar-se para o futuro ajuda a lidar com crises. As empresas da lista Future 50 2019 estiveram entre as que lidaram melhor com a crise de 2020. Produziram um retorno acumulado para o acionista de 56%, em comparação com 6% no índice MSCI World. A vitalidade confere vantagens em três dimensões: menor impacto inicial de um choque, maior velocidade de recuperação e maior extensão de recuperação. Tanto que, entre a primeira e a segunda onda da pandemia, elas retornaram a níveis pré-impacto em menos de quatro meses, enquanto que as do índice MSCI World levaram mais de seis meses. Como isso acontece? Muitas das capacidades que ajudam empresas a atingir um crescimento sustentável no longo prazo também as levam a se recuperar mais rapidamente em crises, como serem mais diversificadas, terem uma abordagem adaptativa à estratégia e uma estrutura que promove maior agilidade. Isso lhes facilita implantar uma diversidade de mecanismos de resposta, testando-os até descobrir as ações necessárias para restaurar a funcionalidade e implementando essas ações rapidamente. Trata-se, na verdade, de um círculo virtuoso, pois essa resiliência as posiciona melhor para o futuro, já que conseguem aproveitar oportunidades que surgem. Como nossa pesquisa indica, quase dois terços das empresas com desempenhos melhores no longo prazo se saem melhor do que seus pares em períodos de crise. o que fazer A história nos mostra que as tendências de longo prazo podem chegar mais cedo do que esperamos. Então, sua organização precisa aumentar sua vitalidade já. Isso significa buscar competir com base na imaginação, e requer desenvolver continuamente oportunidades de crescimento futuro. O esforço de revitalização pode começar até com medidas simples, como uma “stop doing list” básica, que inclui parar de impor estratégias de cima para baixo e deixar de buscar só a maximização financeira – propósito e atuação em ecossistemas devem passar a ser seriamente considerados. E na to-do list é boa ideia adicionar aos KPIs a porcentagem de vendas originada de produtos e ofertas novas. A vitalidade está ao nosso alcance.

Criaremos nossas vertentes da Revolução 4.0

O Brasil e suas empresas talvez consigam finalmente se apropriar do conceito e das ferramentas de indústria 4.0, ou seja, aplicá-la criativamente para seus desafios específicos. Quem sugere isso é o professor da FEA-USP, Moacir Oliveira Jr. Ele dá um exemplo do que pode ser essa apropriação: o Amazônia 4.0, projeto ambicioso que envolve a Universidade de São Paulo (USP) e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). O projeto prevê realizar “pesquisa, desenvolvimento e inovação do bioma amazônico para ser útil para a sociedade”. Em outras palavras, o objetivo é criar um cluster mundial de pesquisa de bioeconomia a partir da biodiversidade da região Norte. Como esse, há outros projetos que sinalizam essa adaptação do Brasil ao mundo das tecnologias digitais da quarta revolução industrial: hospital 4.0, agro 4.0, escola 4.0, universidade 4.0 etc. Todos deverão nos trazer vantagens competitivas, segundo Oliveira Junior. revolução ESG também Nunca se falou tanto em ESG, né? Vide a edição anterior de HSM Management anterior. Para Aldemir Drummond, VP da Fundação Dom Cabral, o futuro é de quem já entendeu que empresa só como geração de riqueza não tem futuro. “Ninguém mais duvida que o capitalismo está gerando mais exclusão e desigualdade”, diz ele. “A empresa que não tiver reconhecimento social por seu papel (nos fatores ambientais, sociais e de governança) correrá muito risco. A maioria vai se apressar para incorporar questões como a inclusão de diversidade em sua gestão”, aposta Drummond, até porque a inclusão é um tema especialmente urgente no Brasil. Somos a 12ª economia mundial e a 86ª em desenvolvimento humano (IDH). Para Elaine Tavares, diretora do Coppead- -UFRJ, nosso atraso em relação ao mundo nas providências para reverter a desigualdade tende a tornar o ESG inadiável. “Caso contrário, veremos a pobreza crescer de forma exponencial.” Fábio Borges, da ESPM-SP, aposta num futuro em que a gestão inclusiva ocorrerá em três esferas: contratação, consumo e abordagem na comunicação. “Não é modinha, e o debate só vai aumentar”, diz ele. A liderança inclusiva até já ganhou MBA em Harvard e Stanford.